Понятие и сущность "справедливой зарплаты"

Что такое "Справедливая зарплата"? 

Специалисты по управлению персоналом на основании большого количества исследований на тему мотивации  и вознаграждения работников утверждают, что очень важным мотивирующим фактором для повышения  эффективности работы персонала является ощущение работниками  справедливости существующей в компании системы  оплаты труда.

Следовательно, руководители компании, стремящиеся  повысить мотивации своего персонала, должны быть ориентированы на создание в своей компании именно справедливой системы вознаграждения.

Однако как  понять и по каким критериям оценить  справедливость существующей системы  оплаты труда? И оценит ли сам работник ее как справедливую?

Что такое вообще «справедливость»?

В философии  «справедливость» - это понятие надлежащего  соответствия между заслугами человека (тем, что он заслуживает) и теми хорошими и дурными событиями, которые  случились или выпали на его долю. Согласно Аристотелю, ключевым моментом справедливости является схожая оценка схожих случаев.

Вспомните богиню правосудия Фемиду с символом справедливого  решения – весами. Это означает, что мы кладем что-то на одну чашу весов  и на другую, и чаши весов уравновешиваются. Так что же работник кладет на чаши этих весов и что сравнивает для  того, чтобы оценить справедливость своего вознаграждения?

И вот здесь  надо выделить несколько направлений  или параметров, по которым идет сравнение.

Во-первых, он сравнивает свою заработную плату с заработной платой на аналогичной должности в других компаниях. И для того, чтобы создать ощущение справедливости по этому параметру, необходимо владеть информацией по рынку труда и гибко уравновешивать уровень заработной платы в компании и на рынке труда.

Здесь еще нужно  помнить об одном важном моменте, - сами работники не всегда знают  о реальном уровне заработной платы  на рынке труда. Обзоров они не читают и обычно строят свое мнение, опираясь на обрывочные данные от своих  знакомых и слухи. Поэтому важно  не только изучить объективную ситуацию на рынке труда, но и изучить субъективное отношение работников к уровню своей  заработной платы относительно рынка, регулярно мониторить мнение работников, изучать и корректировать его резкие изменения.

Во-вторых, работник сравнивает зарплату своей должности с другими должностями внутри компании. Если он занимает ответственную позицию, требующую высокой квалификации для выполнения сложной работы и большой спектр обязанностей, и при этом видит, что на более простой и менее ответственной должности в компании можно получать больше без особого труда, - ощущение справедливости работника будет существенно снижаться. Единственное, что его будет беспокоить, - это постараться при случае занять более «удобную» должность.

Третий  параметр, который влияет на ощущение справедливости, - это самооценка работником своего уровня квалификации. Если он видит, что его уровень квалификации выше, чем у другого работника, занимающего аналогичную должность, и это позволяет ему выполнять более сложные поручения, быстрее укладываться в нужные сроки и даже помогать другим, менее квалифицированным работникам. Однако при этом менее квалифицированные работники получают также, как он только потому, что должность называется одинаково и оклад положен им одинаковый, - это не будет способствовать ощущению таким работником справедливости.

Четвертое «измерение» справедливости, - это сравнение получаемой заработной платы с вложенными усилиями и выдаваемым результатом. Если заработная плата работника не изменяется существенно при увеличении им своих усилий и получении большего и лучшего результат, - вряд ли он посчитает это справедливым. А если еще при этом другие работники, с меньшими или худшими результатами получили столько же, - это уже будет расцениваться как «вопиющая» несправедливость.

Итак, какие четыре параметра мы получили? Это:

1. СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ ОКЛАДА относительно рынка труда
2. СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ ОКЛАДОВ внутри компании
3. СООТВЕТСТВИЕ УРОВНЮ ПРОФЕССИРНАЛИЗМА
4. СООТВЕТСТВИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТУ

Направления понятны, а каковы инструменты справедливой мотивации и вознаграждения? Давайте  рассмотрим их по каждому направлению.

1. Сбалансированность  относительно рынка  труда. Основной инструмент, который используется – это регулярный обзор зарплат на рынке труда. Это может делаться в виде обзора зарплат в СМИ, как своими силами, так и с помощью рекрутинговых агентств и консалтинговых компаний. Или это может быть участие в развернутом целевом обзоре, проводимым консалтинговой компанией, специализирующейся на обзорах рынка труда.

Для изучения субъективной оценки работником своей зарплаты относительно рынка, - используется изучение удовлетворенности  персонала различными аспектами  своей работы в компании и , в частности, различными составляющими своего вознаграждения.

Это еще называют мониторингом удовлетворенности персонала.

2. Сбалансированность  окладов работников  внутри компании. Основной инструмент, - оценка и ранжирование должностей внутри компании. Такое ранжирование еще называют «грейдингом». В результате грейдинга, - все должности распределяются по «грейдам» или рангам в соответствии с их ценностью для компании. При этом должности, попавшие в один «грейд» будут иметь одинаковый базовый оклад, независимо от того, как они называются.

3. Соответствие уровню  профессионализма. Этот параметр становится все более актуальным, так как в условиях недостатка профессиональных кадров на рынке труда, компании все более ориентируются на «выращивание» своих квалифицированных работников. Поэтому нужны механизмы, которые будут мотивировать работников повышать свой профессиональный уровень. Основной инструмент здесь, - регулярная оценка квалификации работников. Это может быть как очень простой подход, в виде оценки формального уровня образования, опыта работы и стажа работы в компании. Так и более объективный и эффективный подход, ориентированный на целевое развитие работников. Начиная с разработки модели профессиональных компетенций работников компании, способствующих успеху их профессиональной деятельности до разработки процедур оценки и развитии этих компетенций у работников.

Естественно, результаты этой оценки должны быть завязаны на оплату труда, некую персональную постоянную часть заработной платы. Это либо персональный оклад внутри «вилки»  оклада для данной должности, либо сетка  разрядов или категорий внутри должности, либо персональная квалификационная надбавка к базовому окладу. Разные и по разному формализуют это вознаграждение. Пересматривают его обычно по результатам оценки квалификации один раз в год или полугодие.

4. Соответствие эффективности  и результативности. Для данного направления вознаграждения существует очень широкий спектр инструментов. От простых показателей объема и количества до определения ключевых показателей эффективности (KPI) разработанных в соответствии со стратегическими целями и задачами компании по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы и знания.

От результатов  оценки эффективности и результативности работников зависит уже переменная, или премиальная часть их заработной платы. Это может быть ежемесячная  премия, ежеквартальная или ежегодная.

Наглядно инструменты  вознаграждения можно представить  следующим образом:

Ну и самое  главное, - все принципы и механизмы  начисления заработной платы должны быть формализованы, понятны и «прозрачны»  для работников. Если они будут  храниться только в голове у руководителей, проку от них будет мало. При  этом персональные размеры выплат конкретным работникам могут и должны оставаться конфиденциальными.

А чтобы персональный размер зарплаты работника четко  увязывался уже у него в голове с результатами оценки параметров для  вознаграждения, необходимо, чтобы  они грамотно были «донесены» и разъяснены работнику. Это обычно делает линейный руководитель в ходе сессии обратной связи или, другими словами, собеседования  по результатам работы своих подчиненных. И от умения дать грамотно обратную связь своему работнику зависит  успех всех мероприятий по созданию справедливой системы вознаграждения.

Это должно быть сделано так, чтобы работник после  этого не был «размазан» по стенке за свои недочеты, а наоборот был  вдохновлен работать еще лучше и  эффективнее. Значение этого мероприятия  трудно переоценить. Поэтому отработке  этого важного умения у руководителей  компании должно быть уделено максимум внимания.

О.В.Стародетская

Источник: hrm21.ru

Нужно ли "кнутом" загонять есть "пряники": Базовые приемы эффективной  мотивации торгового  персонала 

Вопрос  мотивации - это вопрос составления пакета мотивационных предложений  привлекательных  как для всех сотрудников  компании, так и  для каждого в  отдельности. "Ты скажи, ты скажи, что  ты хочешь …". Так  звучали слова  некогда популярной песни. Итак, одна из важнейших составляющих эффективной мотивации  понять, что же хотят  наши сотрудники, что  ими движет. Одним  словом, какие "пряники" будут для них  наиболее привлекательны. Узнать это позволяет  мотивационная диагностика. Сразу хотелось бы ответить на наиболее популярные вопросы  об этом важнейшем  мероприятии.

1. Когда и как  часто?

Наиболее эффективно сделать процесс мотивационной  диагностики систематическим и  целенаправленным. Мотивацию не менее  важно контролировать, чем финансовые показатели. И даже важнее. Ведь финансовые показатели - это факт, а мотивация - причина. Даже можно сказать одна из самых важных причин успешности финансовых и иных показателей деятельности компании.

2. Каким способом?

На этом вопросе  остановимся подробнее, так как  именно от него зависит достоверность  полученных данных.

Из практики уже выведено, что наиболее эффективным  является сочетание различных методов: опросники (личные и анонимные), интервью, деловые игры, тесты. Масштабность и частота проведения определяются реальными потребностями, стоящими задачами, существующими проблемами и уровнем персонала. Сигналами к более частому или глубокому изучению могут быть и такие организационные сигналы-маячки как:

• низкая результативность
• неудовлетворенность работой
• отсутствие энтузиазма в работе
• низкая лояльность к компании
• высокая текучесть кадров
• напряженная атмосфера в коллективе
• низкий уровень инициативности сотрудников

При составлении  опросников, тестов и сценариев мотивационных деловых игр, важно учитывать уровень сотрудников. Для руководителей (топ-менеджеров) это могут быть вполне объемные опросники и с большим количество критериев выбора. Несколько менее объемными и глубокими могут быть диагностические мероприятия для администрации, и более простыми легкими для продавцов.

Так, например, для  грузчиков и кладовщиков тоже необходимо проводить диагностику, но вполне можно ограничиться 7-8 вопросами  и с критериями выбора "да-нет". Для очень "продвинутых" можно допустить формы "да очень или "не совсем", которые будут звучать не столько категорично. Также важно и предусмотреть для этой группы работников ответ "не знаю", чтобы не завести в тупик весь процесс опроса.

Для продавцов  в зависимости от задач и требуемого уровня квалификации, безусловно, можно  составить и более разнообразные  опросники с большим количеством оттенков выражения отношения к поставленным вопросов и самим количеством, и уровнем вопросов. Но при этом также важно не переборщить. Так к примеру абсолютно нецелесообразно в опросники для всех продавцов задавать вопрос о том, "какая система стимулирования труда была бы наиболее для вас привлекательна" (взято из реальной практики). Результатом такого "умного" вопроса может быть либо полная постановка в тупик заполняющего опросник, либо получение очень развернутого, но абсолютно реально не пригодного ответа. А ведь очень важно реагировать на предложения! Иначе, зачем спрашивать.

Это касается и  других аспектов. Если вы и так хорошо осведомлены о том, что условия  питания ужасны и нет помещений  для отдыха, но вы не хотите/не имеете возможности/не планируете в ближайшее время что-то в этом вопросе менять, то не следует и спрашивать. Незачем акцентировать внимания на удаленности места работы от дома, если вы не готовы их приблизить или всех привозить транспортом магазина.

Ничто так не демотивирует, как многократные вопросы руководства, что улучшить и чтобы вам хотелось, а после этого отсутствие каких бы то не было изменений. После этого вряд ли можно ждать энтузиазма при последующем опросе, не говоря уже об общем падении мотивации. И, как показывает практика, именно на этот фактор часто ссылается персонал при проведении опросов консультантами: "Зачем? Все равно ничего не изменится!".

3. Как повысить эффективность  диагностики и  самих мотивационных  мероприятий?

Использовать  результаты диагностики не только для  удовлетворения любопытства - это обязательной условие, о чем выше подробно говорилось. Есть и ряд других моментов, которые  могут существенно повлиять на результативность проводимых мотивационных мероприятий.