Планирование развития потенциала предприятия

   Для стратегических решений характерно, чтo их принятие осуществляется путем  выбора из дискретного множества  известных заранее вариантов.

   Уровень использования рыночного потенциала в процессе реализации той или  иной стратегии  является критерием выбора стратегической  альтернативы.

   После завершения процесса стратегического  планирования и формирования стратегий  по основным направлениям деятельности организации необходимо для каждого  варианта (комбинации стратегических решений) спрогнозировать величину рыночного потенциала. Комбинация стратегических решений, обеспечивающая   максимальную величину  рыночного потенциала, будет наилучшей.

   Прогноз рыночного потенциала может строиться  с использованием качественных методов  прогнозирования, таких, как экспертный метод и метод построения сценариев. Построением прогнозного значения УИРП должен заниматься отдел маркетинга с использованием экспертных оценок начальников подразделений или ведущих специалистов предприятия

   Процесс стратегического планирования, построенный  на основе оценки РПП, состоит из следующих этапов.  

Рис. 4. Процесс стратегического планирования на основе оценки УИРП

     Таким образом, уровень использования  рыночного  потенциала зависит от той стратегии, которую предприятие выбирает для себя.

     Рассмотрим  подробнее этапы стратегического  планирования на основе оценки УИРП.

     Определение миссии и целей осуществляется традиционным способом. Миссия должна содержать  философские ориентиры в деятельности компании, конкурентные преимущества и т.д. Цели предпочтительнее формулировать  в первую очередь по следующим  ключевым пространствам  или основным сферам деятельности:  положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность [5]. Это позволит более четко отследить соответствие стратегических альтернатив целям компании

     Анализ  внешней макро- и микросреды проводится методом  SWOT-анализа, сканирования внешней среды и выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия.

     Порядок расчета текущего значения уровня использования  РП и определение сил и слабостей  были рассмотрены выше.

     На  основе анализа внешней среды  и УИРП формируются наиболее перспективные  направления деятельности предприятия. Для разработки стратегии предпочтительнее использовать матрицу Ансоффа, основанную на анализе рынка и товара, и  матрицу фирмы Arthur D. Little , основанную на анализе жизненного цикла отрасли  и ее конкурентной позиции.

     Анализ  стратегических альтернатив с точки  зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета  рисков реализации стратегий  и взаимосвязи стратегий позволяет отсеять самые неподходящие  варианты

     В итоге необходимо сформировать 2—3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает  в себя дерево стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.

Для всех вариантов  необходимо построить прогнозное значение УИРП. Прогнозирование можно осуществлять на основе метода экспертных оценок. Оценки выставляются  для тех же категорий, что и при расчете УИРП. Чтобы облегчить задачу экспертам,  необходимо сформулировать основные тенденции развития предприятия и  отдельных сфер его деятельности в зависимости от выбранной стратегии. Так, необходимо сформулировать основные тенденции в сфере маркетинга, управленческой деятельности, ресурсов предприятия технологии производства и его эффективности, инноваций. Кроме того, желательно предопределить динамику изменений в каждой из сфер и направление изменения (уменьшение, рост показателей, резкое или плавное изменение). Это облегчит выбор прогнозируемого значения отдельного элемента РПП для эксперта, который будет выставлять оценки прогнозного значения УИРП.

Анализ  полученных прогнозов позволит выбрать  наиболее предпочтительную на данный момент стратегию развития предприятия. Необходимо учитывать, что стратегия  должна вести к ослаблению влияния  слабых сторон предприятия и защищать от внешних угроз.

При проведении анализа внешней среды и УИРП ЗАО «Сысертский фарфор»  были сформулированы 3 основных стратегических направления развития предприятия:

1) стратегия  рационализации производства и  сбыта на основе лидерства  в издержках на конкурентном  рынке (виолентная стратегия заключается  в стремлении организации доминировать  на достаточно широком рыночном  пространстве за счет высокой  внутренней производительности  труда, низких издержек производства, а следовательно, и низкой цены  производимой продукции);

2) товарная  экспансия на основе дифференциации (стратегия, которая предполагает  ограничение ассортимента и объема  выпускаемой продукции при одновременном  особом внимании к ее качеству, производство новых видов продукции);

3) стратегия  развития рынка на основе дифференциации  продукции (предполагает завоевание  новых сегментов рынка).

     В результате проведенных исследований мы полагаем, что   стратегией, которая в большей степени ведет к усилению  таких сфер, как мотивация (в области управления),  производство и коммуникации (в сфере маркетинга), является  «стратегия товарной экспансии на основе дифференциации».

     Следовательно, на данном этапе развития предприятия  наиболее рационально будет применение  стратегии товарной экспансии.

Расчет  и прогнозирование УИРП  должны проводиться каждый раз, когда предприятие принимает стратегически важные решения. УИРП  — это комплексный показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим долгосрочные и необратимые последствия.  Поэтому любые стратегические решения должны вести к росту или к снижению рыночного потенциала. Если предприятие принимает решение, негативно влияющее на РП, это может сказаться на его положении в отрасли и на конкурентоспособности продукции.

     Преимущества  стратегического планирования на основе оценки УИРП

Планирование  на основе оценки УИРП предоставляет  возможность построения  стратегии предприятия, ведущей к улучшению внутренних показателей его работы.

     Подобный  анализ позволяет изучить  деятельность  предприятия с точки зрения рационального  использования всех имеющихся ресурсов. Данный метод охватывает все сферы внутренней деятельности предприятия и позволяет наиболее четко представить направления их развития для эффективного взаимодействия с рынком.

     С одной стороны, предложенный нами метод  основывается на традиционном понимании  процесса стратегического планирования и легко встраивается в существующую на предприятии схему анализа, обеспечивая  системный взгляд на его работу. С другой стороны, рассмотрение УИРП  дает более объективную  картину по сравнению с традиционными методиками,  т.к. она основана  на синтезе оценок ведущих  специалистов.     Такой подход позволяет составить комплексное видение проблем и перспектив развития предприятия. 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Итак, планирование развития потенциала предприятия совокупность  показателей  или факторов,  характеризующих  его  силу,  источники,  возможности,  средства, запасы, способности, ресурсы  и  многие  другие  производственные  резервы, которые могут быть использованы  в  экономической  деятельности.  Потенциал любого предприятия оказывает  наибольшее  влияние  не  только  на  конечные результаты всякой его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всей организации.

      В современных рыночных отношениях все  экономические ресурсы, составляющие основу  развития  потенциала  любого  предприятия  или   организации,   как общепринято, подразделяются на  две  большие  категории  —  материальные  и людские и четыре основных вида земля, труд, капитал  и  предпринимательские способности.

      В качестве рекомендаций планирования развития потенциала предприятия предложена методика стратегического планирования деятельности предприятия на основе  оценки уровня использования рыночного потенциала.

      Задачи  анализа — расчет  внутреннего потенциала  предприятия и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия; формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, разработка стратегии предприятия, прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия  в условиях реализации данной стратегии. 
 
 
 

     ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА 

1. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.

2. М.С. Атлас, К.Н. Лебедева. Вопросы о содержании экономических понятий. // Вестник Финансовой академии. 2000. №3 (15) - С. 6-16.

3. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 471 с.

4. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 496 с.

5. Комментарий  к международным стандартам финансовой  отчетности / Палий В.Ф. - М.: Аскери, 1999. - 352 с.

6. Экономический  анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 527 с.

7. Савруков Н.Т., Егоров А.И., Егорова Е.А. Экономическая стратегия фирмы: Конспект лекций. - СПб.: Политехника, 2000. - 204 с.