Открытие массажного салона

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Марта 2011 в 15:00, творческая работа

Описание работы

Бизнес-идея – создание массажного салона в городе Екатеринбурге. Здоровье и способы его укрепления всегда волновали, и будут волновать людей. Одной из самых популярных процедур является массаж. Некоторое время назад эту процедуру имели право осуществлять только работники медицинских учреждений. Но на сегодняшний день ситуация совсем иная. Услуги по релаксирующему массажу представляют самые разные учреждения: массажные салоны, студии, салоны красоты и фитнес-центры. И надо сказать не безуспешно. Этот бизнес требует минимальных вложений, является прибыльным и быстро окупаемым.

Содержание работы

1. ПРОБЛЕМНО-ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ 3
1.1 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПОЛАГАЕМОГО ПРОЕКТА 5
2. ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА 7
2.1. ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА 7
2.2. УСТАВ ПРОЕКТА 13
3. МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА 19
4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА 22
4.1. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 22
4.2.УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ 32
4.3. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 37
4.4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 40

Скачать архив (127.63 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Открытие массажного салона.doc

— 510.50 Кб (Скачать файл)
 

     Капитальные вложения направлены на:

  • аренду помещения;
  • проведение планировки и ремонта помещения;
  • закупку и установку/сборку мебели, оборудования, предметов интерьера;
  • заключение договоров с компаниями-поставщиками;
  • заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
  • регистрацию компании;
  • проведение рекламных акций.

     Финансирование  проекта: 600 тыс. руб. – собственные средства.

     К числу постоянных издержек относятся  следующие: аренда здания, услуги связи, рекламы, расходные материалы, ФОТ.

     Определение степени успешности проекта состоит  в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.

     Для оценки завершенного проекта будет  использоваться концепция тройного ограничения. Успех проекта будет обусловлен триадой факторов, от которых зависит жизнеспособность любого проекта:

  • сроки (время) – проект должен быть реализован в соответствии с первоначально разработанным расписанием;
  • финансы (деньги) – проект должен быть реализован в соответствии с его бюджетом;
  • качество (эффективность) – конечный результат должен быть качественным и соответствовать исходной цели.

     Контроль  за ходом проектных работ может  быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.

     В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

 

3. МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ  ПРОЕКТА

      Мобилизация ресурсов проекта необходима для:

  • характеристики типов ресурсов;
  • анализа ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных ресурсов в актуальные;
  • соотнесения ресурсов с основными субъектами;
  • разработки коммуникационной структуры проекта.

Таблица 2

Вид ресурса Актуальный (есть в наличии) Потенциальный (нет в наличии) Способ перевода потенциального в актуальный
Материальные  ресурсы
1. Помещене:   1.1. Пемещение в жилом здании на 1 этаже; 1.1. Аренда;
  1.2. Планировка  и ремонт здания; 1.2. Осуществление планировки и ремонта помещения;
  1.3. Составление  сметы ремонта и покупка стройматериалов; 1.3. Составлением  сметы и покупкой стройматериалов  занимается подрядчик – ООО «Трансалтоптима»;
2. Комнаты помещения (их оснащение):   2.1. 3 комнаты для массажистов (мебель, оборудование, предметы интерьера); 2.1. –  2.9. Покупка мебели и предметов интерьера в магазинах «IKEA» и «OBI», покупка электротехники и бытовой техники в магазине «НОРД». Заказ и монтаж системы экстренной сигнализации для вызова персонала в ООО «ХостКол». Покупка других материалов в разнообразных компаниях;
  2.2. Приемна (мебель, оборудование, предметы интерьера);
  2.3. комната администратора (мебель, электротехника, предметы интерьера);
  2.4. комната бухгалтера (мебель, предметы интерьера);
   
  2.5. комната для персонала (мебель, электротехника, предметы интерьера);
3. Расходные материалы:   3.1. масла;

3.2. полотенца;

3.3.и др.;

 3.1. – 3.3. Постоянная (систематическая) закупка всех необходимых расходных материалов;
Финансовые  ресурсы
1. ремонт  здания:   1. 200000 руб.; Оплата  первоначальных расходов осуществляется за счет финансовых вложений инвестора.
2. Оснащение  здания:   2. 87500 руб.;
3. Аренда  помещения:   3. 70000 руб. ежемесячно;
4. Фонд оплаты труда:   4. 40% от сеанса на каждого специалиста;
5. Реклама:   5. 30000 руб.
 
6. Прочее: 		  6. Масла и полотенца – 42000 руб. ежемесячно;
     
 
1. Персонал1: 		   
 
 
Информационные  ресурсы

1. Информационная  база:

    
  1.1. руководитель;
  1.2. управляющий;
  1.3. секретарь ;
  1.4. бухгалтер;
    1.5. массажисты;
 
 

      Как видно из Таблицы 2, все виды ресурсов, необходимых для открытия массажного салона можно разделить на:

  • материальные;
  • финансовые;
  • человеческие;
  • информационные;
  • интеллектуальные.

      Актуальными, т. е. имеющимися в наличии являются информационные и интеллектуальные ресурсы, остальные виды ресурсов являются потенциальными, т. е. на данный момент их нет в наличии.

      Далее, на Рисунке 7, представлена внутренняя коммуникационная структура проекта.

      Рисунок 7 
 
 
 
 
 
 
 

      Внутренняя  коммуникационная структура проекта  состоит из 3-ех уровней:

      1-ый  уровень – руководитель проекта;

      2-ой  уровень – менеджер координатор  (помощник руководителя);

      3-ий  уровень – менеджер по персоналу,  ответственный за формирование производственной базы и ответственный за формирование организационно-правовой базы.

 

4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

4.1. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

     Проект, который выполнен в рамках бюджета  и в срок, и результатом которого является удовлетворенный заказчик, является целью любого руководителя или лидера проекта. Однако руководитель проекта не может добиться этой цели самостоятельно. Успех проекта обеспечивается всей проектной командой. Руководитель проекта должен влиять на проектную команду так, чтобы ее участники хотели работать и прикладывать все усилия к достижению конечной цели.

     Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

      Предлагается  использовать линейную структуру управления командой проекта, которая представлена на Рисунке 8, т. к. она является простой (прямое соподчинение) и недорогой в организации. В условиях малого количества членов проектной команды данная структура является идеальной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 8

     В рамках коллективного решения задач  удобно использовать совместно-взаимодействующий тип деятельности команды, который характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

     Для команды проекта необходимо наличие  у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

  • технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
  • навыки по решению проблем и принятию решений;
  • навыки межличностного общения.

      В Таблице 3 представлена вся необходимая информация об участниках проекта. 

 

Таблица 3

Участник  проекта Опыт, профессиональные навыки Навыки по решению проблем и принятию решений Навыки межличностного общения Должностные инструкции
Руководитель – Зубов Сергей Константинович 1. два высших  образования (экономическое и юридическое); 1. лидерские качества;

2. умение находить выход из сложных ситуаций.

 1.доброжелательность;

2. принятие риска;

3. активное слушание.

 Организация разработки и реализации проекта:

1. разработка  и согласование с участниками команды концепции, цели, задач и основных этапов проекта;

2. контроль соблюдения  временных рамок фаз ЖЦП;

3. ведение документации;

4. управление  движением денежных средств в  соответствие с бюджетом проекта;

5. координация  работы участников проекта;

6. контроль качества  выполнения работ, внесение корректировок;

7. организация  реализации проекта в соответствие с планом работ.

Менеджер-координатор (помощник руководителя) – Еремеев Александр Евгеньевич 1. высшее юридическое образование;

2. знание принципов управления проектами;

3. опыт работы с внешними поставщиками и консультантами;

 1. лидерские качества;

2. стремление доводить начатое до конца.

 1. принятие риска;

2. умение разрешать проблемы и конфликты в коллективе.

 1. поиск и  осуществление связи с заинтересованными лицами и третьими сторонами;

2. распространение  информации об открытии дома для престарелых (PR);

3. создание и  утверждение рабочего плана проекта;

4. организация  и проведение рабочих встреч команды проекта;

5. правление  качеством проекта.

Менеджер  по персоналу – Галстян Армен Рубикович 1. высшее управленческое и юридическое образование;

2. знание основ  кадрового делопроизводства;

3. знание технологии  подбора персонала;

4. знание трудового  законодательства;

 1. нацеленность на результат;

2. способность принимать ответственные решения;

3.организованность;

 1.коммуникабельность;

2. активная жизненная позиция;

3. терпимость;

4. сочувствие.

 1. разработка  критериев подбора персонала;

2. разработка эффективной системы управления персоналом;

3. организация  работы с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;

4. ведение кадрового  делопроизводства.

Ответственный за формирование производственной базы – Саблин Константин Вячеславович 1. высшее экономическое образование;

2. навыки анализа экономической деятельности предприятия;

3. бизнес планирование.

 1. способность принимать ответственные решения;

2. умение находить выход из сложных ситуаций.

 1. умение работать в команде;

2. коммуникабельность;

3. полезная критика;

4. положительное отношение к людям.

 1. разработка  финансовой базы;

2. разработка  материальной базы;

3. разработка  методик и процедур оказания услуг;

4. заключение  договоров со сторонними организациями

Ответственный за создание организационно-правовой базы – Завадский Николай Игоревич 1. высшее юридическое  образование;

2. консультирование по различным правовым аспектам;

3. участие в переговорах с клиентом.

 1. инициативность;

2. ответственность;

3. организованность;

4. умение быстрого реагирования.

 1. коммуникабельность;

2. умение находить подход к людям;

3. активная жизненная позиция;

4. умение слушать и сопереживать.

 1. обеспечение  нормативно-правовой базы;

2. государственная  регистрация компании;

3. оформление  льгот (налоговых и иных).

 

     Заказчиком проекта выступает ИП                                           . Он является одновременно и его инвестором. Это человек, заинтересованный в осуществлении проекта и достижении его целей, будущий владелец результатов проекта. ИП         . определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств.

     Управление  командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды.

      Оценка  эффективности выполнения работ  руководителем проекта – это  инструмент, позволяющий:

  • уточнить правильность распределения ролей и ответственности;
  • организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда);
  • выявить неизвестные ранее проблемы;
  • разработать индивидуальные планы повышения квалификации;
  • определить ближайшие цели.

     Оценку  эффективности руководитель команды  будет выполнять с помощью теста, в основу которого положено определение значения характеристик высокоэффективной команды проекта:

  • «A» – ясное понимание целей;
  • «B» – открытость;
  • «C» – уверенность друг в друге;
  • «D» – разделение компетенции;
  • «E» – эффективные внутренние процедуры;
  • «F» – превосходство команды, основанной на качествах индивидуальностей;
  • «G» – гибкость и адаптивность;
  • «H» – непрерывное совершенствование и рост компетенций.

Рисунок 9

     По  результатам ответов на вопросы  теста будет построена диаграмма  эффективности команды проекта, определятся узкие места в  управлении командой и будут разработаны меры для их устранения. Как видно из примера диаграммы, внимания требуют внутренние процедуры проекта (характеристика Е).

Информация о работе Открытие массажного салона