Отчет по практике в «Шахта ім. 50-річчя Радянської України»

    Стратегії: 1)  пошуку ланки; 2)  мінімальні інвестиції; 3)  елімінація. 

    3.3 Побудова матриці  ADL / LC і її аналіз

    Дана  матриця Adl/lc - це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих  підприємств, а також інструмент стратегічного управління, який обгрунтовує  ухвалення рішень по стратегіях окремих  бізнесів  підприємства.

    Матриця моделі ADL-LC – це матриця 4´5, у якій всі окремі бізнеси підприємства  розташовані в одній з 20 кліток – згодне п'яти значенням конкурентної позиції і чотирьом стадіям життєвого циклу. По осі Y – в моделі ADL відкладається стадія життєвого циклу  бізнесу, а по осі Х конкурентна позиція бізнесу.

    Для кожної клітки матриці характерні свої можливі стратегічні маршрути: вихід, доводити життєздатність або розвиток виживання, виборчий розвиток, природний  розвиток, а також свій набір так  званих «типових стратегічних уточнень». Для всіх вічок матриці, які пересікає та або інша лінія розвитку можливий вибір як мінімум з 2 альтернатив майбутнього стратегічного маршруту. 

    Рис. 3.4 – Стадія життєвого циклу СЗГ№1 (Розвиток) 
 
 
 
 
 

    Рис. 3.5 – Стадія життєвого циклу СЗГ№2 (Розвиток) 

    Рис. 3.6 – Стадія життєвого циклу СЗГ№3 (Розвиток) 

    Рис. 3.7 – Стадія життєвого циклу СЗГ№4 (Розвиток)   

    Рис.  3.8 - Модель ADL-LC

    Висновок: У матриці ADL-LC всі види продукції мають положення на ринку слабке (до 10 %) і складає 2,123%. Стадія життєвого циклу – розвиток. Для цих видів продукції характерна неприбуткова  позиція.  Чиста готівка береться в позику чи рух готівки збалансований. Довести життєздатність треба через               - зрушення:

• Раціоналізація  системи збуту;

  • Проникнення на ринок;
  • Раціоналізація ринку;
  • Раціоналізація продукту;
  • Раціоналізація асортименту продукції;
  • Традиційна ефективність зниження вартості;
  • Ефективна технологія.

   
  

   
  

  - чи  відновлення:

  • Раціоналізація системи збуту;
  • Раціоналізація ринку;
  • Нові продукти/нові ринки;
  • Нові продукти/ті ж самі ринки;
  • Раціоналізація продукту;
  • Раціоналізація асортименту продукції;
  • Ті ж самі продукти/ті ж самі ринки.

      Якщо  життєздатність довести не можна, то вихід через відказ від виробництва. Інвестуйте вибірково чи відказуйтесь від інвестицій. 
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  

      3.4 Побудова матриці  Shell / DPM та її аналіз

      Як  і всі інші класичні моделі стратегічного  планерування, модель DPM представляє двовимірну таблицю, де осі Х і Y відображають відповідно сильні сторони організації (конкурентна позиція) і галузеву (продукт-ринок) привабливість. Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність бізнесу-сектора організації (або його здатність витягувати переваги з тих можливостей, які є у відповідної бізнесу-області). Вісь Y таким чином є загальним виміром стану і перспектив галузі. 
  

  Перспективи галузі бізнесу		7	4	1
  		8	5	2
  		9	6	3
  Конкурентоспроможність  бізнесу

   
  

      Рис.  3.9 - Модель Shell / DPM 
   
   
   
   
  

   
  

      

         Таблиця 3.3 – Змінні, що характеризують привабливість  галузі і значимість критеріїв

  Найменування	Кзн	Діапазон  оцінок			СЗГ № 1			СЗГ № 2			СЗГ № 3			СЗГ № 4
  		низька	середня	висока	факт	бал	зв. оцінка	факт	бал	зв. оцінка	факт	бал	зв. оцінка	факт	бал	зв. оцінка
  		0                 33	67	100
  Темпи росту галузі ,%	0,2	до 10	10-25	більше 25	0,62	6	1,2	0,58	6	1,2	0,5	5	1	1,21	11	2,2
  Можливість  росту підприємства	0,15	дилерська мережа	інтеграція	кооперація	коопе-рація	70	10,5	коопе-рація	70	10,5	коопе-рація	70	10,5	коопе-рація	70	10,5
  Поява нових ринків	0,1	ближні регіони	національні	міжнародні	ближ. рег.	25	2,5	ближ. рег.	28	2,8	ближ. рег.	22	2,2	ближ. рег.	25	2,5
  Наявність бар'єрів для входу в галузь	0,15	низькі	середні	високі	низькі	20	3	низькі	20	3	низькі	20	3	низькі	20	3
  Вплив постачальників в галузі	0,15	високий (мало  постачаль-ників)	середній	низький (багато постачаль-ників)	серед-ній	50	7,5	серед-ній	50	7,5	серед-ній	50	7,5	серед-ній	50	7,5
  Вплив держави в галузі	0,15	високий	середній	низький	висо-кий	20	3	висо-кий	20	3	висо-кий	20	3	висо-кий	20	3
  Сума:							19			19,3			1			19

   
   
   
   
   
   
   
   
  

      Таблиця 3.4 – Змінні, що характеризують  конкурентоспроможність галузі і значимість критеріїв

  Найменування	Кзн	Діапазон  оцінок			СЗГ № 1			СЗГ № 2			СЗГ № 3			СЗГ № 4
  		низька	середня	висока	факт	бал	зв. оцінка	факт	бал	зв. оцінка	факт	бал	зв. оцінка	факт	бал	зв. оцінка
  		0                 33	67	100
  Відносна  доля ринку, %	0,25	до 1	1	більше 1	0,025	10	2,5	0,02	10	2,5	0,02	10	2,5	0,021	10	2,5
  Обладнання	0,15	застаріле	застарівше-сучасне	сучасне	застарівше-сучасне	55	8,25	застарівше-сучасне	55	8,25	застарівше-сучасне	55	8,25	застарівше-сучасне	55	8,25
  Ефективність  виробництва (рентабельність%)	0,1	низька до 10	середня 10-20	висока більше 20	низька	15	1,5	низька	15	1,5	низька	15	1,5	низька	15	1,5
  Якість  продукції	0,2	галузь ТУ	національна	міжнародно-єврпейська	Націон.	40	8	Націон.	45	9	Націон.	35	7	Націон.	40	8
  Виробничі запаси	0,1	Низьке, більше 30	Середнє, 10-30	Високе, до 10	середнє 10-30	45	4,5	середнє 10-30	40	4	середнє 10-30	50	5	середнє 10-30	40	4
  Прибуток  підприємства/ обсяг  виробництва, %	0,2	низький, до 15	середній, 15-30	високий, більше 30	низь-кий	20	4	низький	20	4	низь-кий	20	4	низь-кий	20	4
  Сума:	1						29,25			29,25			28,25			28,25

   
   
   
  

   
  

      Висновок: Згідно моделі Shell / DPM продукція даного підприємства знаходиться у зоні № 9 – «Стратегія згортання бізнесу», тобто підприємство займає слабкі позиції у непривабливій галзі.

      Оскільки  підприємство, яке потрапило у  цю клітину, у цілому втрачає гроші, необхідно зробити всі зусилля, щоб позбавитися від такого бізнесу чим швидше, тим краще.