Отчет по практике в «Шахта ім. 50-річчя Радянської України»

3. МЕТОДИ  ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛІЗУ
1. Побудова матриці Boston Consulting Group (BCG)

       У підрозділі «Побудова матриці БКГ» будується чотирьохклітинна матриця БКГ в осях темпи зростання ринку/відносна частка ринку. Кожен продукт (СЗГ) на матриці відображається у відповідних координатах у вигляді круга, розмір якого рівний долі прибутку даного продукту (підрозділу) в загальному прибутку підприємства від всіх видів діяльності.

       Горизонтальний  кордон розділення на квадрати: як відносна доля ринку (ВДР) = 1, вертикальна темп зростання ринку (ТЗР) = 1,1.

       У відповідності з положенням у  квадратах матриці виділяють  чотири види стратегічних господарських  підрозділів підприємства:

• зірки;
• знак питання (важкі діти, дикі кішки, темні конячки);
• дійні корови;
• собаки (храмі вутки, невдахи).

 

       Визначимо темпи зростання ринку (ТЗР) за формулою: 

       

^,де 

       ОР^ПР_п – обсяг реалізації підприємства в поточному році, тис. грн.;

       ОР^ПР_п-1 – обсяг реалізації підприємства в попередньому році, тис. грн.; 
 

       

       

 

       

       

       

       

 
 

       

       

 
 
 

       Визначимо відносну частку ринку підприємства (ВДР) у 2007, 2006 і 2005 роках:

       

 

       де  ОР^КОНК_п – обсяг реалізації підприємства-конкурента, тис. грн. 
 

       

       

       

 

       

       

       

       

       

 

       

       

       

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Висновок: Положення «Важкі діти» займають всі види продукції у 2006 році, СЗГ № 4 у 2007. Це свідчить, що підприємство має перспективний ринок збуту продукції, невеликі прибутки, незначну ринкову частку, високі ризики та потребує значних інвестиційних вкладень. Для цього можна запропонувати декілька стратегічних альтернатив:

1. стратегію розвитку;
2. стратегію інтенсифікації зусиль;
3. стратегію «збору врожаю»;
4. стратегію елімінації .

       Всі інші займають зону «Собаки», що свідчить про неперспективний ринок збуту продукції, низькі прибутки, незначну ринкову частку і потребує значних інвестиційних вкладень. Найкращими стратегічними альтернативами для цих видів продукції є «Елімінація», яка виключає стратегічний господарський підрозділ зі складу портфеля бізнесу фірми або «Збір врожаю», що супроводжується незначними інвестиціями і зменшенням маркетингових зусиль, а також стратегію розвитку «Інтенсифікація зусиль», що потребує значних інвестицій у маркетингову діяльність для підвищення ринкової частки стратегічного господарського підрозділу.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.2 Побудова матриці General Electric/Mc/kinsey і її аналіз

       Побудова  багатокритерійної дев’ятиклітинної матриці General Electric/Mc.kinsey здійснюється в осях привабливість ринку/ конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу на матриці зображається у вигляді круга, діаметр якого відповідає розміру ринку, а заштрихованим сегментом зображається ринкова частка аналізованого підприємства.

       У таблицях 3.1 и 3.2 наведені чинники, які складають ці критерії і коефіцієнти їх значимості.

       Для кожного показника визначається загальна оцінка з врахуванням коефіцієнта значимості і оцінка в балах:

       

       де  Q_ij – загальна оцінка і-го показника j-го чинника;

       K_ij – коефіцієнт значимості і-го показника j-го чинника;

       P_ij – ранг (значимість) і-го показника j-го чинника.

       Загальна оцінка визначаться шляхом складання всіх цих чинників.

 

    

       Таблиця 3.1 - Індикатори привабливості ринку, значимість критеріїв

 

Таблиця 3.2 – Індикатори конкурентоспроможності підприємства, значимість критеріїв

 
 
 

 

1, 2, 3 –  зона росту; 

4, 5, 6 –  зона вибіркового розвитку;

7, 8, 9 –  зона збору врожаю

Рис. 3.3 - Матриця General Electric / Mc/Kinsey

    Висновок:

    Згідно  матриці General Electric / Mc/kinsey СЗГ № 3 попав у зону вибіркового розвитку – середні або діаметрально протилежні показники привабливості ринку і конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів.

    Стратегії:                                

    1) спеціалізація на перспективних сегментах;

    2) спеціалізація на сильних сторонах підприємства і їх розвиток;

    3) вибіркове вкладення інвестицій;

     4) елімінація.

    СЗГ № 1, 2 і 4 попала  в зону «збору врожаю», яка свідчить про неперспективні ринки збуту, слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів.