Отчет по практике в ПАО «МегаФон»

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение, соответствующее допустимому (0,21). За весь рассматриваемый период коэффициент вырос на 0,02.

Поскольку мы говорим о диверсифицированной компании, работающей как по поставкам, так и по реализации на основании отсроченных платежей, то небезынтересным окажется анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения (таблица 5).

 

 

 

Таблица 5 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Норм. Соотн.	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)	944 769	+4,5 раза	≥	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	2 440 999	+106	-1 496 230
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)	1 021 121	+93,2	≥	П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. обязательства кроме текущ. кредит. задолж.)	1 444 689	+194,8	-423 568
А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)	4 645 452	+178,2	≥	П3. Долгосрочные обязательства	1 948 867	+114 раз	+2 696 585
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	2 715 137	+85,5	≤	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)	3 491 924	+60,1	-776 787

 

 

 

 

Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации, выполняется два. У ПАО «МегаФон» недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 1 496 230 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности). В данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (71% от необходимой величины) [2, c. 14].

 

5.4 Организационная культура

 

На основе интервью, проведенного по вопросам (табл. 6), был произведен анализ организационной культуры. Каждому сотруднику организации выдали опросник, в котором необходимо было ответить на два главных вопроса: какая культура есть из предоставленных вариантов и какую бы хотелось видеть культуру.

 

Таблица 6 - Опросник

1. Основные характеристики предприятия		Теперь	Хотелось     бы
A	Предприятие подобно огромной семье. Люди  имеют  много похожего	15	40
B	В предприятии имеется дух предпринимательства. Люди согласно  жертвовать собой воимя общей цели	15	10
C	Организация нацелена на результат. Основная забота -   добиться поставленных целей. Люди нацелены на         соперничество и достижение результата	45	20
D	Предприятие жестко структурировано и абсолютно                контролируется. Работа людей, зачастую, оценивается  формальными процедурами	25	30
Всего		100%	100%

 

Продолжение таблицы 6

2. Общий характер лидерства на  предприятии
A	Общий характер лидерства на предприятии являет собой   исследование работы, желание помочь	10	22
B	Общий характер лидерства коммерческий, новаторский	18	15
C	Общий характер лидерства на предприятии деловой, жесткий,  нацелен на результаты	34	25
D	Общий характер лидерства на предприятии считается примером      конкретной организации, координации или непосредственного ведения       дел в обусловленных рентабельностью	38	38
Всего		100%	100%
3. Управление сотрудниками на  предприятии
A	Характер менеджмента на предприятии отличается            поощрением совместной работы и участия в        опосредовании решений	19	26
B	Характер менеджмента на предприятии определяется            поощрением  инициативы,      свободы и самобытности	22	17
C	Характер менеджмента на предприятии определяется большой    требовательностью,  стремлением к                   конкурентоспособности и позитивным достижениям	45	27
D	Характер менеджмента на предприятии определяется гарантией  занятости	14	30
Всего		100%	100%
4. Связующий характер организации
A	Предприятия связывают вместе преданность делу и   доверие. Обязательность предприятия находится на большом  уровне	15	30
B	Предприятие связывают вместе  новаторство   и совершенствование производительности. Акцентируется            потребность быть на передовых позициях	20	14
C	Предприятие связывают вместе акцент на достижении         целей и осуществлении программы	30	24
D	Предприятие связывают вместе формальные нормы и         официальная политика. Необходимо поддержание  хода      работы предприятия	35	32
Всего		100%	100%

 

 

Продолжение таблицы 6

5. Стратегические цели предприятия
A	Предприятие заостряет внимание на позитивном развитии.       Настойчиво культивируется высокое доверие и    участие в деле управления	20	24
B	Предприятие акцентирует внимание на получении         ресурсов и решении главных проблем. Ценится внедрение       нового и наличие возможностей	25	30
C	Предприятие акцентирует внимание на определенных           действиях. Преобладает конкретное напряжение    сил и цель к победе	40	20
D	Предприятие акцентирует деятельность на консерватизме и         стабильности. Главнее всего рентабельность производства,    надзор и плавность операций	15	26
Всего		100%	100%
6. Показатели успеха предприятия
A	В предприятии считается, что успех - это   слаженно действующий коллектив, увлеченность человека делом и  забота о сотрудниках	15	26
B	Предприятие определяет успех на основе обладания             новейшей техникой и выпуска актуальной        продукции. Здесь определено, что успешен тот, кто считается     производственным  новатором	20	19
C	Предприятие определяет успех на основе победы на рынке и   оставления позади конкурентов. Ключ к победе - конкурентное       доминирование на рынке	45	23
D	Предприятие определяет успех на основе рентабельности.       Успех гарантируют своевременная поставка,-        графики и маленькие производственные издержки	20	32
Всего		100%	100%

 

 

В указанной методике на эти вопросы не имеется ни правильных, ни отрицательных ответов, как нет позитивной и неправильной культуры. Таким образом, сотрудников организации попросили отвечать  точно и честно. Респондентами были сотрудники многих уровней квалификации предприятия.

Обозначим, к какому типу  относится организация и какую культуру должны видеть работники. Для этого определим профиль  культуры (рис. 3).

 

 

 

                              

Рисунок 4 - Профиль организационной культуры

 

После реализации опроса работников организации по профилю организационной культуры необходимо сделать выводы о том, что имеющаяся культура имеет тенденцию к бюрократической и рыночной  культуре. Для организации характерны конкретные процедуры, формализованное  место производства, кроме того, поощряется соперничество  на всех стадиях управления.

Как можно определить из контекста организационной культуры, работники имеют желание видеть  предприятие в клановом и бюрократическом аспекте культуры. Работники организации хотели бы, чтобы имели место четкие и конкретные процедуры. Это сопряжено с тем, что дело изготовления печенья требует надзора и четких функций и правил. Кроме того, сотрудники желают видеть свое предприятие и в клановом аспекте, то есть имеющая место совместная работа, работники имели много схожего, участие в деле управления.

Все  заявили, что полагают организационную культуру очень важной для работы любого предприятия. Под организационной культурой считают только ее поверхностный критерий: традиции, символику и  совместный отдых.

Среди позитивных черт организационной культуры организации необходимо выделить:

1. Рационально возникшую  систему обучения: истечение испытательного  периода, который во многих случаях  характеризует лучшую адаптацию  на производственном месте, закрепление  профессиональных наставников, которые  дают возможность разобраться  в  работе.

2. Традицию праздновать  День Рождение организации.

3.Обряды. Допустим, обряды  окончания учебы, вручение дипломов.

4. Осуществление мероприятий  по  отдыху, а конкретно: юбилеи  сотрудников, выезды в походы, посещение  фитнес центра и др.

5. Опосредование рекламных  бюллетеней,  связи со СМИ и  др.

6. Наличие  столовой

7. Предоставление кредитов.

Большинство сотрудников знают цель и структуру своей организации, логотип, хотя сведения о них они приобрели из других источников:  от коллег, а не от конкретного руководства.

Есть и другие недостатки работающей организационной культуры, их нельзя считать отрицательными признаками, они не определяют сразу и непосредственно  снижение эффективности предприятия, но в будущем дают возможность повлиять на нее отрицательно. Указанными чертами  считают:

1. Определение письменно  регламента поведения.

2. Легенд об организации  и ее учредителях.

3. Конкурсов квалификационного  мастерства.

4. Корпоративного кодекса.

5. Униформы.

Многие из этих недостатков определены тем, что администрация организации не делает ставку на развитие  культуры и определяет ее не основополагающим фактором работы предприятия. Отсутствие  корпоративного кодекса не предоставляет сотрудникам организации конкретного представления целей организации, несмотря на то, что они понимают и цели, и стратегию. На базе имеющихся экспериментально показателей можно определить вывод, что в организации имеет место базовые факторы организационной культуры.

Исследование организационной культуры определило, что организация не может работать, если его сотрудники не владеют, кроме набора нужных умений, перечнем писаных  правил, законов работы указанной организации, не выбирают конкретного отношения к своей деятельности, к своей организации клиентам. Вместе указанные навыки, взгляды, правила предприятия и создают  культуру организации. К ведущим признакам, определяющим  культуру конкретной организации, относятся ценности, определяемые высшим руководством. Это отношение к клиентам, государственным предприятиям, стремление к  стандартам и увеличению своих услуг, нормам поведения и некоторым другим ценностям.

 

 

6 Анализ влияния внешней среды

 

Основными направлениями деятельности по развитию предприятия и расширению рынка сбыта Дальневосточного филиала ПАО «МегаФон» являются:

• увеличение объема продаж оборудования в розничной сети;

• увеличение абонентской базы мобильных и стационарных сетей;

• расширение ассортимента реализуемой продукции и услуг;

• организация комплексного подхода к обслуживанию абонентов всех секторов;

• проведение исследований, направленных на изучение спроса по каждому виду услуг и оборудования, проведение на основе исследований более целенаправленной организации работы по формированию и стимулированию спроса, мониторинг и анализ рынка.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности ее деятельности: введение в ассортимент розничных продаж новых товарных групп, расширение спектра услуг связи (не только телефонии, но и Интернет).

К угрозам для организации можно отнести недостаточное использование маркетинговой информационной системы и недостаточную эффективность использования имеющегося человеческого капитала организации. Также (что вызвано спецификой построения работы организации) в структуре ее капитала главную часть представляет кредиторская и дебиторская задолженность. Это является нормой для предприятий такой направленности, но само по себе выглядит как несбалансированная структура.