Основы управления персоналом организации ОАО банк «Соотечественники»

     6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

     7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

     8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.[7,с.256]

  Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

  1. Оценка наличных ресурсов.

  2. Оценка будущих потребностей.

  3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

  Планирование  трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

  Помимо  этого, руководство должно оценить  и качество труда своих работников.

  Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах..

  Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

  Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, Всесторонняя оценка всех оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

  Существует  несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям.[1,с.143]

  Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

  К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

  Следующим этапом формирования трудовых ресурсов предприятия является набор кадров. На этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

  К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

  Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения  задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

  Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

    Следующим этапом является определение  заработной платы и льгот. Вид  и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

  Исследования  показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.[18,с.248]

  Термин  «заработная плата» относится к  денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

  Разработка  структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или  трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

  Помимо  заработной платы организация предоставляет  своим работникам различные дополнительные льготы.

3. Показатели  эффективности использования  трудовых ресурсов

     Анализ  персонала организации - один из основных разделов анализа работы организации. Достаточная обеспеченность организации  трудовыми ресурсами, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства. Исходя из изложенного, основные задачи анализа персонала организации могут быть сведены к следующему:

     1) Обеспеченность организации трудовыми  ресурсами, укомплектованности штатов.

     2) Изучение качественного состава  кадров (обеспеченность специалистами  с высшим и средним специальным  образованием, стаж работы, в том  числе в данной организации,  возраст и т.п.), эффективности  использования календарного времени,  режима труда и рационального использования рабочего времени.

     3) Изучение движения рабочей силы  и текучести кадров.

     4) Выявление путей и возможностей  эффективности использования персонала  организации.

     5) Разработка оптимальных управленческих  решений по развитию персонала организации. [4,c.225]

    Изучение  состава персонала:

    В первую очередь обращается внимание на то,как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью  рассматриваются:

• состав и структура промышленно-производственного персонала;
• обеспеченность организации и ее подразделений рабочим административно-управленческим персоналом;
• обеспеченность квалификационным и профессиональным составом работающих;

   Анализ  трудовых ресурсов начинается с изменения  численности работников и их структуры. Сначала просчитывается их общее изменение по численности и

   При рассмотрении состава рабочей силы необходимо проанализировать изменение удельного веса персонала предприятия по сравнению с предыдущими годами. Затем изучается обеспеченность организации работниками в целом и по составу.

    Затем следует изучить состав персонала  по полу, для того чтобы выявить  определенную долю молодых специалистов, способных перенимать и аккумулировать навыки, знания опытных специалистов старшего возраста.

   Анализ  профессионального и квалификационного уровня рабочих проводят путем сопоставления их наличной численности по специальностям и разрядам с численностью, необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и организации в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

     Персонал  организации и его изменения  имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей  или большей степенью достоверности  измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• среднесписочная численность работников организации и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников организации;
• темпы роста (прироста) численности работников организации за определенный период
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности  служащих и (или) работников организации;
• средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов организации;
• списочная и явочная численность работников организации и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий групп на определенную дату;
• текучесть кадров;
• фондовооруженность труда работников и  (или) рабочих в организации.[7,c.226]

     Как известно, понятие оценки «эффективности труда» более широкое, чем производительность, и предполагает не только соизмерение полученного экономического эффекта с затратами живого труда, но и оценку социального эффекта.

     Социальный  эффект в оценке труда выражается в степени удовлетворения спроса населения на товары и качестве обслуживания, в сокращении издержек потребления. Повышение эффективности труда в розничной торговле ведет к достижению наилучших результатов в труде, выражающихся в наиболее полном и качественном удовлетворении спроса населения на товары при минимуме издержек обращения и потребления.

     Обеспеченность  предприятий рабочей силой –  важнейшее условие эффективного его функционирования. Это связано  с серьезными изменениями в экономической, политической, социальной сферах, что сказывается на формировании и использовании рынка рабочей силы.