Основные типы мотивационного поведения персонала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труда

Зарплата  является важным материальным стимулом государственного служащего для  надлежащего выполнения им своих  обязанностей и для профессионально-квалификационного  роста и продвижения, она должна напрямую зависеть от уровня образования чиновника, его квалификации. Денежное содержание служащего, в соответствии с Федеральным Законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» включает не только должностной оклад, но и многочисленные надбавки и доплаты, которые повышают уровень доходов, связывают их с результатами деятельности и уровнем квалификации служащего.

6. Следование принципу стабильности кадров государственной службы.

Уверенность в завтрашнем дне позволяет государственному гражданскому служащему действовать с расчётом не перспективу, сосредоточиться на совершенствовании уровня профессионализма и компетентности, что положительно скажется на результатах работы всей организации.

7. Профессиональная подготовка (переподготовка) и повышение квалификации.

   В качестве форм и методов переподготовки и повышения квалификации могут быть курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.

Прямое  назначение системы подготовки и  переподготовки кадров - обеспечить развитие кадрового потенциала служащих, его  поддержание на необходимом профессиональном уровне. Эффективность таких мероприятий становится выше, если государственный служащий видит прямую зависимость перспективы между своим профессиональным ростом и объёмом полученных и, что особенно важно, практически применяемых им в своей деятельности знаний.

3. Зарубежный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала.

     Переход экономической системы нашей страны к рыночным отношениям произвёл изменения существующих систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала. При этом стоит отметить, что сложнее всего оказалось сформировать у работников предприятия новую систему стимулов труда. При этом, в процессе формирования систем стимулирования и мотивации были допущены ряд ошибок. Руководителя предприятий при изменении форм собственности организаций стали использовать преимущественно материальные стимулы эффективности труда при полном или существенном сужении методов нематериального стимулирования. Доминирующую роль в мотивации эффективности труда на предприятиях советского союза играли социально-психологические методы управления персоналом, а именно - формирование трудового коллектива и его развитие, социальная профилактика и социальная защита работников, установление моральных санкций и поощрений. В результате, многие работники бывших советских предприятий так и не смоги перестроить свою трудовую деятельность в соответствие с новыми условиями работы.

      Параллельно с этим шёл процесс формирования трудового законодательства в РФ, одним из составляющих которого выступает упорядочение и законодательное оформление административных методов.

Доктор  социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социологических исследований выявил следующие особенности мотивационной  сферы российских работников Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала

1.Для  российских работников характерна  аттрактивность (от лат. attractio - притяжение, влечение). Аттрактивно мыслящий  человек действует по принципу  Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличных ресурсов.

2.Российский работник нерационален и неиндивидуалистичен. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

3. Россиян мотивируют чувство гордости за свое предприятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива. К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации относятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента.

     Таким образом, как мы можем заметить, особенности мотивационной сферы работников российских предприятий лежат в системе нематериальных мотивирующих факторов.

    На сегодняшний день для повышения эффективности труда работников и специалистов современных российских организаций используются следующие мероприятия:

- периодическая аттестация и оценка персонала;

- информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;

- конкурсы  профессионального мастерства, конкурс  трудовых династий, демонстрирующие  сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;

- четкие, прозрачные, одинаковые для всех  процедуры карьерного и профессионального  роста;

- наставничество, как возможность передать профессиональный  опыт;

- руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

     Стоит отметить, что современные системы мотивации и стимулирования эффективности труда персонала на российских предприятиях выстраиваются с учётом использования опыта зарубежный развитых государств и используемых в них моделей управления персоналом.

     Мы можем выделить 3 основные модели мотивации и стимулирования персонала зарубежных государств:

- Американская модель.

- Японская модель.

- Европейская модель.

Рассмотрим  их поподробнее.

Американская  модель.

      Одними из главных достоинств данной модели является использование достаточно эффективной системы материального стимулирования. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию  окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию  индивидуальной оплаты в пределах  разряда или должности в зависимости  от трудовых достижений, личных  и деловых качеств на основе  периодической аттестации (на предприятиях  США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

       Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

       Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

      Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

      Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

     На некоторых американских предприятиях уровень заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат.

Японская  модель.

     В основе кадровой политики Японии лежит система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

     Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

       Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

     Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая  роль в обеспечении эффективности  работы предприятий и организаций  отводится системе подготовки на рабочем месте.         Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

    Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.