Основные методы стратегического анализа

Анализируя  угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным  потенциалом предприятия

Оценка  силы и слабостей предприятия  основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она  подразделяется на следующие этапы.

1.      Оценка собственно ресурсного  потенциала. При оценке этого

потенциала  используется следующая классификация  ресурсов:

• физические ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• человеческие ресурсы;
• административная система (организация работы);
• нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные  ранее. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» —  если ресурс представляет возможность  потенциально увеличить эффективность  функционирования организации; «О»  — если влияние ресурса на эффективность  функционирования оценить невозможно; «—» — если современное состояние  ресурса может привести (или при­водит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2.      Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом

Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразде­

ляется на следующие стадии.

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с  рынком, с воздействием на потребителя  и анализом его поведения, сила организации  состоит в эффективности следующих  действий:

соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

• ценовой концепции;
• продаже товара и его сервисном обслуживании;
• системе распределения и продвижения товара.

Важно при  этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе  «предприятие» различается в  зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР  для каждого предприятия должна быть дифференцирована. Сила НИОКР  может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые  конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских  свойств товара, или во внедрении  новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной  организации труда.

Для других отраслей сила НИОКР для предприятия  чаще связана с защитной реакцией: имитация (внедрение аналогичной  продукции), т. е. следование за техническими нововведениями, которые появляются в отрасли и проверены в  практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для  предприятий, имеющих солидную репутацию  и позиции на рынке, те же предприятия, которые пытаются произвести экспансию  на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

Производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области  снижения издержек, тогда как внешняя  окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования. Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определять сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку  финансы синтезируют в себе все  стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синерги-ческих эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т. е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия  в данном случае затрагивает следующие  компоненты:

соответствие  квалификационного потенциала требованиям  производства (необходимость высококвалифицированной  рабочей силы, например);

• организация профсоюзного движения на предприятии;
• микроклимат;