Основные методы стратегического анализа

 

Итак, резюме: матрица БКГ помогает выполнить  две важные функции: принять решение  о намеченных позициях на рынке и  распределить стратегические денежные средства между продуктами или СЗХ  будущем. Однако матрица БКГ применима  в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем  перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень  нестабильности). Относительные позиции  фирмы в конкуренции •южно  определить по ее доле на рынке. Кроме  того, необходимо обязательно учитывать  факторы риска, знание прошлых стратегий  и их эффективность, воздействие  на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

 

Матрица «Мак-Кинзи»

 

Развитием модели, построенной на основе матрицы  БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

 

В табл. 2.4 показаны факторы, которые могут  быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

 

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 2.4 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном  квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

 

 

 

 

Таблица 2.4

 Факторы,  используемые в матрице «Мак-Кинзи»

 

Как видно  из представленной на рис. 2.8 матрицы, верхний  левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют  благоприятные перспективы для  роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

 

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

 

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

 

• во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;
• во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;
• в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются  и другие известные матрицы:

 

Рис. 2.8. Модель матрицы «Мак-Кинзи»

 

·                    сравнение отраслевой привлекательности  и конкурентоспособности (матрица  Shell/DPM);

 

·                    анализ эволюции рынка (матрица Hoter/Schendel);

·                    анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

 

 

 

Модель «Мак-Кинзи 7-S»

 

Модель  «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

 

Взаимосвязь основных факторов развития может быть представлена следующим образом (рис. 2.9).

 

Идея  модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет  представленными категориями организации  и соответствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:

 

во-первых, с тем, что модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета  качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений  и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные  ценности» и «культура организации»;

во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после  принятия стратегии:

 

Рис. 2.9. Модель «Мак-Кинзи 7-S»

 

 

1) планирование  двух основных внутренних факторов  организации, необходимых навыков  и культуры, соответствующих выбранной  стратегии;

 

2) установление  вторичных навыков и культуры  элементов:

 

структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ; 

 

системы: потоки работ в организации, процедура  выполнения, учет и контроль;

 

сотрудников: организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

 

стиль: личный стиль руководства, характер поведения  участников организации.

 

Модель  «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

 

Модель PIMS

 

Все модели стратегического анализа (выбора), которые  были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном  анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен  формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной мо­дели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

 

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегического планирования. Число участников (компаний) этой модели все время возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась.

 

В настоящее  время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это  данные о текущих технико-экономических  и бухгалтерских показателях  бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах  предприятия и т. д.), тем самым  увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического  анализа (выбора).

Суть  его заключается в том, что  компания, сравнивая расчетные модельные  и фактические дан­ные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

Рис. 2.10. Основные блоки модели PIMS с примерами  конкретных переменных  (знак «+»  означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» — противоположный эффект).

 

 

 

В рассматриваемой  модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROl), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом — доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке — отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, третьем блоке — показатели роста рынка (положительное воздействие на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

 

Помимо  расчетов уравнений множественной  регрессии, которые показывают, как  будут изменяться целевые функции  в зависимости от изменения различных  переменных, т. е. с учетом конкретных стратегий в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели может  получить еще четыре документа.

 

• Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нормального, например, может показать, хорошо пли плохо идет бизнес в компании, каковы критические факторы успеха.