Основные методы стратегического анализа

• Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. предсказание того, что изменилось бы (за различные периоды — краткосрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), представленных фирмами.

• Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF.

• Четвертый блок — это итоги расчетов по упрощенной модели PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных, а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде. Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда трудно получить всю информацию, необходимую для разработки модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование  эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых  других экономико-математических моделей, может служить только средством  в принятии  управленческих решений, а не в качестве их замены.

База  данных формируется в Институте  стратегического планирования, который  находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и имеет филиалы в других странах.

Одно  из самых больших преимуществ  модели то, что она вызывает дискуссии  и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда происходят на должном  уровне и по существу.

Недостаток  модели PIMS — склонность к несколько  механическому взгляду и отрыв  от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются  сторонники технического подхода к  планированию, что отрицательно сказывается  на ее репутации в глазах тех, кто  строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает  немало новых идей, касающихся различных  аспектов стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий  России, то следует сказать, что собрать  необходимую и репрезентативную информацию для построения аналогичной  модели по российским предприятиям пока не представляется возможным.

SWOT-анализ

SWOT-аналнз является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв  слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих  из внешней окружающей среды предприятия

Очень часто  данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками  планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А. Роу. Д- Акер, К. Шах и С. Хоч) предлагают собственные систематизированные процедуры процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

Идентификация. Вычленяются конкретные возможности  и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды  предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней  окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости  факторов и возникновению на этой основе системного эффекта. Формализовать  указанный процесс не представляется возможным, данная работа носит исследовательский  характер, прежде всего поиск и  определение синергических эффектов. В этой связи часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.

Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление  возможностей и определение угроз  для предприятия как следствие  динамики внешней окружающей среды  неравнозначны между собой. Первой характеристикой, которая применима  к ним, может служить сила (или  мощность). Под силой (мощностью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна нести в себе количественную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы  каждая цифра прогноза адекватно  отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным факторам внешней  окружающей среды. Г. Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» — на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

Оценка  вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия  не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного  этапа является оценка вероятности  их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария выступают методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

Классификация конкретных возможностей и угроз. Классификация  конкретных возможностей и угроз  производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз  выделяются четыре группы, которые  соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой

Наиболее  интересными для руководства  предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т. е. имеющие  большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии  развития. Следующим для рассмотрения представлен квад­рант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

рис. 2.12. Классификация угроз предприятию, определяемых внешней окружающей средой