В серийном  производстве уровень себестоимости  снижается за счет специализации  рабочих мест, широкого применения  труда рабочих средней квалификации, эффективного использования оборудования и производственных площадей, уменьшения по сравнению с единичным производством расходов на заработную плату.      

 Массовое  производство характеризуется изготовлением  отдельных видов продукции в  больших количествах на узкоспециализированных рабочих местах в течение продолжительного периода.      

 Себестоимость  продукции массового производства  по сравнению с продукцией  единичного и серийного производства  минимальна. Этот тип производства  экономически целесообразен при  достаточно большом объеме внутренней продукции.  

Организационная структура управления предприятием      

 Под организационной  структурой управления предприятием  понимается состав (перечень) отделов,  служб и подразделений в аппарате  управления, системная их организация,  характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделенияим управленческой иерархии.       

 Базой  для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

организационных структур: линейная, функциональная, девизиональная и адаптивная.      

 Линейная (иерархическая) структура управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним должностным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность перед вышестоящим руководителем (см. рис. 1).   

Рис.1. Линейная структура управления: Р – руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители.     

 В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами с однородной и несложной технологией. Недостатки: жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию производства. Ориентированы на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.      

 Функциональная  система управления сложилась  как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенности ее в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются  специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками в данной области управления. (Рис. 2)  

Рис. 2 Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И –  исполнители.       

 В принципе  создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия (это отделы производства, маркетинга, финансов).      

 На практике обычно используется линейно-функциональная или штабная структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (см. Рис.3).   

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И – исполнители.        

 Основная  роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решений,  которые вступают в силу после  утверждения соответствующими линейными руководителями.     

 Опыт  показывает, что функциональную  структуру целесообразно использовать  на тех предприятиях, которые  выпускают относительно ограниченную  номенклатуру продукции, действуют  в стабильных внешних условиях  и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих решений. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.       

 Функциоональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции. Для предприятий такого типа более подходит дивизиональная структура.        

 Дивизиональная  структура управления. Данный тип  структуры нередко характеризуют  как сочетание централизованной координации с децентрализованны управлением (децентрализация при сохрании координации и контроля).       

 Ключевыми  фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой  становятся не руководители функциональных  подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.       

 Структуризация  организации по отделениям производится  обычно по одному из трех  критериев: по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам  (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).      

 При организации  подразделений по продуктовому  принципу (Рис. 4) создаются отделения  по основным структурам. Руководство  производством и сбытом  какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.  

Рис. 4.  Продуктовая структура управления        

 Различные  типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективныю реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удвлетворения потребностей покупателей.       

 Дивизиональная  структура существенно ускоряет  реакцию предприятия на изменения,  происходящие во внешней среде.  В результате расширения границ  оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения рассматриваются  как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.      

 В то  же время дивизиональные структуры  управления  привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. От Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привела к росту затрат на содержание управленческого аппарата.      

 Адаптивные (органические) структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отрасли и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и метрический.      

 Проектная  структура формируется при разработке  организацией проектов, под которыми  понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.      

 Одной  из форм проектоного управления  является формирование специального  подразделения проектной команды,  работающей на временной основве.  В ее состав обычно включают  необходимых специалистов, в том  числе и по управлению. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проетную структуру, или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).       

 Матричные  структуры (Рис. 5) создаются с  целью облегчения задач координации. Они представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.        
 

Рис.5 Матричная  структура управления.        

 Матричная  структура представляет собой  попытку использовать преимущества  как функционального, так и  проектного принципа построения  организации и по возможности избежать их недостатков.      

 Матричная  структура дает большую возможность  координации работ, характерную  для дивизиональных структур. Это  достигается за счет создания  должности руководителя проекта,  который координирует все связи  между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Раздел  II. Ресурсы организации (предприятия)

Классификация производственных процессов

 арактеристика методов и принципов  организации производства