Организация закупочной деятельности на примере предприятия ООО «Элмет»

Исходя из баланса  ООО «Элмет» коэффициенты, характеризующие платежеспособность, имеют следующие значения (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности

Показатель	Расчет показателя	2013г.	2014 г.
Коэффициент  текущей ликвидности	Оборотные средства / Краткосрочные пассивы	1,27	1,15
Коэффициент промежуточной ликвидности	(Дебиторская з-ть + Денежные средства) / Краткосрочные пассивы	1,09	1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства / Краткосрочные пассивы	0,02	0,02
Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитала	Денежные средства /  Чистый оборотный капитал	0,1	0,2
Коэффициент  соотношения запасов и чистого оборотного капитала	Запасы / чистый оборотный капитал	0,36	0,55
Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности	Запасы / Краткосрочная кредиторская задолженность	0,1	0,1

 

Значение коэффициента  текущей платежеспособности  и ликвидности  (1,15) остается  в пределах  рекомендуемого. Очень низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности  свидетельствует о недостаточности  денежных средств. Данные таблицы подтверждают, что почти все ликвидные активы предприятия находятся  в запасах и дебиторской задолженности. Если у предприятия не будет проблем со сбытом, оно сможет расплатиться по своим текущим долгам.

Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитала ниже рекомендуемых значений, но прослеживается динамика увеличения коэффициента,  что является положительной тенденцией.

Коэффициент отношения запасов и чистого оборотного капитала в 2012 г. составил 0,36, и увеличился в 2013 г. до 0,55.

Итогом анализа системы финансов предприятия является система показателей эффективности коммерческой деятельности. Данная  система и ее показатели представлены в виде следующей таблицы (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Система показателей эффективности коммерческой деятельности ООО «Элмет»

 

 

 

 

 

Группа показателей	Название	2012 год	2013 год	+/-%
Обобщающие показатели эффективности деятельности	Общая экономическая рентабельность Число оборотов капитала	25%   0,14	22%   0,44	-12%   +214%
Эффективность использования собственного капитала	Рентабельность собственного капитала	5,1%	14,8%	+190%
Эффективность текущих затрат	Уровень издержек обращения Рентабельность текущих затрат	70,8%   35%	74,5%   29%	+5,2%   -17,1%

 

Из таблицы следует, что в целом по большинству показателей системы можно говорить об эффективности деятельности данного торгового предприятия. Несмотря на то, что общая экономическая рентабельность предприятия сократилась за анализируемый период времени, показатели отдачи (эффективность использования рабочей силы, эффективность использования основных фондов, эффективность использования собственного капитала) улучшились. Значение коэффициент оборачиваемости ухудшилось. Это негативная тенденция, которую необходимо устранять, так как  в итоге высокий рост запасов может привести к затовариванию склада. Сделать это можно путем ведения оптимальную систему управления запасами на предприятии, в частности систему оптимизации сбыта продукции.

Таким образом, в целом проведенный анализ показал, что деятельность предприятия организована эффективно. Структура управления предприятием выстроена согласно основному принципу деятельности – ориентации на потребителя. На этот же принцип ориентирована  и организация системы снабжения. Однако в системе закупок  имеются недостатки, связанные с неумением персонала предприятия рассчитать оптимальный объем закупки, вследствие чего происходит затоваривание складов предприятия; в системе сбыта недостаточно использовать традиционные методы работы, необходимо оптимизировать работу по сбыту продукции с помощью современных методов торговли.

 

3. Оптимизация закупочной  деятельности на предприятии ООО «ЭЛМЕТ»

 

3.1 Мероприятия по оптимизации  объемов закупки  и системы  поставки продукции

 

В начале, был рассчитан оптимальный объем закупки продукции у поставщиков на примере такой продукции как проволока, гвозди, болты, шайбы, гайки.

При заказе продукции у поставщиков можно использовать два подхода:

а) Заказ делается нечасто и крупными партиями.

б) Заказ делается часто, но мелкими партиями.

В первом случае минимальны затраты на оформление, доставку  партии заказа, но максимальны при хранении продукции. Во втором случае -  наоборот.

Для определения  оптимальной партии заказа принято использовать формулу Уилсона (1):

EOQопт. (1)

где EOQопт – объем партии в единицах;

F – Стоимость выполнения одной партии заказа, руб.;

D – Общая потребность в продукции  на период, ед.;

H – Затраты по хранению единицы продукции, руб.

Был рассчитан оптимальный заказ  у каждого поставщика,   исходя из формулы (1).

Так,  было определено, что у ООО «МеталлПрофиль»  следует производить заказ в следующем количестве:

EOQопт.=

Таким образом, закупку товара необходимо производить каждый день, по 345 ед. продукции данной товарной группы.

У ООО «Стройтехцентр» заказ следует производить в следующем количестве:

EOQопт.

Закупку следует производить четыре раза, по 43 ед. товара.

Так же были рассчитаны оптимальные размеры заказа по остальным поставщикам.

При оптимальном выборе размеров объема закупки товаров экономятся финансовые средства, а значит необходимо меньше оборотных средств и, следовательно, выше значение коэффициента рентабельности реализации (таблицы 3.1, 3.2)

Таблица 3.1 - Анализ оптимальной партии закупки у  ООО «МеталлПрофиль»

Показатели	До расчета закупаемая партия	После расчета опт. партия закупки	Отклонение
Кол-во, ед.	800	345	- 455
Сумма, тыс.руб.	80000	34500	- 26500

Таблица3.2 - Анализ оптимальной партии закупки у ООО «Стройтехцентр»

Показатели	До расчета закупаемая партия	После расчета опт. партия закупки	Отклонение
Кол-во (ед.)	90	43	- 47
Сумма (тыс.руб.).	25847,1	12349,17	- 13497,93

см. таблицу 3.1

Из таблицы 3.2 следует, что после расчета оптимальной партии закупки у поставщика ООО  «МеталлПрофиль» сумма экономии при закупке составит более 26 тыс. рублей, а у поставщика ООО «Стройтехцентр»- более 13 тыс. рублей. В результате осуществления закупки партиями оптимального размера, высвобождаются финансовые средства, которые могут быть направлены на расширение ассортимента, на рекламу и так далее.

Для оптимизации объемов и сроков поставки продукции также важно выбрать оптимальную систему поставок. Была  проанализирована система поставок и график поставок  на примере товарных позиций «Гвозди» и «Металлопрофиль».

Первая система управления запасами - с фиксированным размером заказа и шестидневной рабочей неделе (таблица 3.3). Для примера возьмем предполагаемый объем реализации позиции "Гвозди" в 2013 году.

Таблица 3.3.

Параметры системы управления запасами  товарной позиции «Гвозди»

Показатель	Расчет показателя	Значение шт.
Потребность		7500
Оптимальный размер заказа		455
Время поставки (дн.)		5
Возможная(дн.) задержка поставки		4
Ожидаемое дневное потребление	7500/288	26
Срок расходования заказа	455/26	17,5
Ожидаемое потребление за время поставки	5*26	130
Максимальное потребление за время поставки	26*9	234
Гарантийный запас	4*26	104
Пороговый уровень запаса	104+130	234
Максимальный желательный запас	104+455	559
Срок расходования запаса до порогового уровня, дн.	(559-234)/26	12,5

Далее были построены графики движения запасов при трех возможных сценариях развития ситуации (рисунки 3.1):

- отсутствия задержек  в поставках,

- наличие единичного сбоя  в поставках на величину 0,5 дня  задержки поставки,

- наличие трех сбоев  в поставках на полную величину  задержки.

 

 

 

Графики движения запасов:

Рисунок 3.1 Ситуация отсутствия задержек в поставках

Оформление заказа происходит на 12,5 день при уровне запаса в 234 шт. Первая поставка осуществляется на 17,5 день, когда запасы составляют 104 шт. Поставка пополняет запас до 559 шт.

Второй заказ направляется на 30 день при запасе 234 шт. При уровне запасов 104 шт. прибывает новая партия и запасы пополняются до 559 шт.

Рисунок 3.2.  Наличие единичного сбоя в поставках на величину 2  дня

Заказ оформляется на 12,5 день. При задержке поставки на 2 дня уровень запасов к 19,5 дню достигнет 52 шт. Поставка пополнит запас до 507 шт.

Второй заказ делается через 10,5 дней, т.е. на 30 день. Он приходит без задержек на 35 день и пополняет запасы до 559 шт.

Из рисунка 3.2. видно, что система самостоятельно приходит в нормальное состояние уже на следующую партию, то есть  к 35 дню уровень запасов пополняется до необходимого максимального уровня.

Рисунок 3.3.  Наличие трех сбоев в поставках на величину 4 дня

Заказ оформляется на 12,5 день, но поскольку он задерживается на 9 дней и приходит только на 21,5 день, то уровень запасов намного меньше гарантийного и составляет 0 шт. Этот заказ пополняет запасы до уровня 455 шт.

Следовательно, второй заказ оформляется через меньшее количество времени - на 30 день, когда уровень запасов достигнет порогового. Но с учетом задержки он приходит лишь на 39 день, когда уровень запасов достигнет 0 шт. Данный заказ пополняет запасы снова до 455 шт.

Третий заказ делается также как второй через 8,5 дней на 45,7 день, когда уровень запасов достигнет 234 шт. Этот заказ также задерживается и приходит на 56,5 день при уровне запасов в 0 шт. Заказ пополняет запасы до 455 шт.

Четвертый заказ делается также через 8,5 дней на 65 день, но он приходит без запозданий и пополняет запасы до 599 шт., что составляет максимальный уровень.

Из рисунка видно, что система самостоятельно приходит в нормальное состояние уже на следующую после сбоя поставку, так как при системе управления запасами с фиксированным размером заказа,  заказ можно делать в любое время, что и позволило восстановиться системе. Таким образом, данная система является наиболее эффективной для товаров, требующих особого контроля.