Организационная структура управления

Для сотрудника это возможность личного развития, приобретение разнообразного опыта работы в проектах, адаптация к изменениям, приобретение новых навыков и опыта в решении нестандартных задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. «Отдающая» сторона улучшит навыки своих сотрудников, укрепит командную работу и кросс-функциональное взаимодействие, повысит моральный дух коллектива и мотивацию персонала, получит разветвленную сеть контактов, приобретет репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены различными интересами, имеют свои хобби, не имеющие отношения к работе. Между тем руководитель зачастую просто не знает, что интересует его подчиненного за пределами офисного пространства и очень удивляется, однажды узнав от других сотрудников, что его вроде бы не столь «заметный» подчиненный имеет чемпионский титул в спорте или талант фотохудожника.

Разработка и согласование совместно с подчиненным отчётных форм, которые позволяют ежедневно отслеживать конкретные результаты работы и видеть реальный прогресс или недоработку. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, безусловно, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Заполняемые сотрудником отчётные формы будут в свою очередь являться хорошей основой для предметного и конструктивного общения с руководителем о достигнутых результатах и зонах развития.

Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компании процедуры оценки зачастую не включают в себя оценку уровня мотивации сотрудников и степень удовлетворенности трудом.

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большой готовностью признают успехи группы.

Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями подразделений или лидерами групп задачу еженедельно или же ежемесячно (в зависимости от специфики деятельности) отчитываться о главных успехах отдельных работников. С помощью таких отчётов вы сможете обобщить результаты в конце отчётного периода. Стремитесь к тому, чтобы не только руководители, но и коллеги отмечали личный вклад отдельных сотрудников в общее дело и чтобы происходило это регулярно – ежемесячно или же ежеквартально.

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и качественной работе.

Представленные рекомендации по мотивации сотрудников при применении их в комплексе являются одной из ключевых составляющих эффективного менеджмента. Время «классической» мотивации давно закончилось. В современном менеджменте главными действующими лицами являются технологии и подходы к мотивации, которые учитывают в первую очередь личность сотрудника (исполнителя), что, с одной стороны, является энергозатратным стилем управления, но, с другой стороны, безусловно, эффективным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление маркетингом

 

Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга.

Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью, как правило, его целенаправленное регулирование. Такое регулирование будет эффективным, если будет дифференцировано по различным группам потребителей.

Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства на наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте – по правилу Парето).

Сегмент рынка – однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.

Целевой сегмент (рынок) – сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для фирмы основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).

Задачей сегментации может быть определение:

- незанятой рыночной зоны (где  нет конкуренции или она слаба);

- зоны активной покупательской  реакции на маркетинговые действия;

- рыночной зоны, где норма прибыли  выше средней.

Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние фирмы. Малые фирмы, как правило, ориентируются на рыночную нишу– более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслуживания позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой фирмы или неперспективные по емкости для крупных фирм.

Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизонтальной - если используются различные товары (услуги), расширяется ассортимент.

Первым шагом при проведении сегментации является выбор признаков (критериев) сегментации. При этом существуют определенные отличия между признаками сегментации рынков потребительских товаров, продукции производственного назначения, услуг и т.д.

Как правило, для сегментации (по сути, статистической группировки) рынков производственного назначения используют следующие критерии:

 

1. Производственно-экономические-

- отрасль, к которой относится  предприятие потребитель

- технологический процесс, применяемый  на предприятии

- размер компании потребителя

- экономический регион (географический  критерий)

 

2. Специфика организации закупок, особенности запросов потребителей-

- Наличие специфических проблем  заказчика в области закупки (скорость, комплектность поставки и т.д.)

- факторы учитывающиеся заказчиком закупочной политики(условия оплаты, методы расчетов)

- форма взаимоотношений (контрактно-долгосрочноя основа, разовые закупки)

 

3. Критерии личных характеристик  лиц, представляющих компаниюзаказчика.

Сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.  
Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (например, иметь дело только с оптовыми потребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает из результатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения между объёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбытовой деятельности.

Маркетинговый план фирмы должен четко определять объект и цели деятельности фирмы на рынке.

Основные элементы маркетингового плана должны отражать:

• четкие задачи фирмы,
• долгосрочные конкурентные преимущества,
• четко определенный целевой рынок,
• сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части планирования,
• координацию деятельности подразделений управления фирмы,
• координацию структуры маркетинга,
• стабильность планов во времени.

Основные разделы плана:

• род деятельности, его характерные особенности,
• описание товара (услуг) - назначение, оригинальные черты, жизненный цикл и текущая стратегия, ресурсоемкость,
• текущая маркетинговая ситуация (потребители, каналы сбыта, рыночный потенциал, конкуренты и т.д.),
• SWOT-анализ,
• цели фирмы,
• маркетинговые цели и стратегия,
• программа действий и прогнозы,
• планирование прибылей / убытков,
• управление и контроль.

 

Процесс маркетингового планирования проходит следующие стадии:

Маркетинговый аудит - первая формальная ступень в процессе планирования маркетинга. Это сжатая, систематическая, независимая и периодическая оценка компании и ее СЗХ - маркетингового окружения, целей, стратегии, действий с целью определения проблемных областей и возможностей и рекомендаций по плану действий для улучшения маркетинговой деятельности компании.

Целью этой стадии является получение полной и точной картины. В итоговый материал аудита должны быть включены следующие данные по потребителям:

• кто они,
• каковы их ключевые характеристики,
• какова разница между отдельными членами этой популяции и в

  чем она,

• каковы их нужды и желания,
• что они ожидают от продукта,
• каковы их особые требования и восприятия,
• что они думают о фирме, ее продукции и сервисе,
• какова степень их признания,
• каковы их намерения приобретать.

Далее должны быть представлены:

1. финансовые данные (издержки, финансовый план),

2. данные по продукту (производство, НИОКР),

3. данные по продажам  и распределению,

4. реклама, стимулирование  продаж,

5. общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации).

Разработка маркетинговой стратегии обычно проводится в рамках маркетингового комплекса, например:

1. Продукт

1.1. Разработка новых продуктов, перепозиционирование или перевыпуск существующих и снятие устарелых с производства.

1.2. Добавление новых затрат  и выгод.

1.3. Сбалансирование портфеля  продуктов.

1.4. Изменение конструкции  или упаковки.

2. Цена

2.1. Установление цены  с целью “снятия сливок” или  проникновения.

2.2. Ценообразование для  различных сегментов рынка.

2.3. Решения по действию  в условиях конкурентного ценообразования.

3. Продвижение

3.1. Спецификация рекламной  позиции и сред.

3.2. Решение по связям  с общественностью.

3.3. Работа с торговым  персоналом по новым продуктам, сервису или рынкам.

4. Распределение

4.1. Выбор каналов.

4.2. Решения по уровню  сервиса потребителей.

Детальные планы и программы должны реализовать эту стратегию в конкретных мероприятиях. При этом следует обеспечить в планах:

• ясность,
• количественные оценки,
• нацеленность на конкретные результаты,
• реалистичность,
• согласованность с другими частями комплексного плана фирмы.

Основные проблемы разработки и реализации маркетинговых планов:

• слабая поддержка со стороны высшего руководства,
• утрата “плановости” в планировании,
• утрата поддержки линейного менеджмента,
• неясность в плановой терминологии,
• излишняя детальность,
• “годовой ритуал”,
• разрыв между оперативным и стратегическим планированием,
• ошибки в интегрировании маркетингового планирования в комплексное стратегическое планирование,
• делегирование планирования плановикам.

Финальной стадией планирования является создание системы контроля, учета и анализа выполнения планов. При этом должен проводиться анализ продаж, положения фирмы на рынке (контролируемая доля, размеры сегментов, положения по отношению к лидеру), издержек и финансовый анализ (общий доход, общая прибыль, чистый доход, чистая прибыль, возврат инвестиций, прибыль при продажах).