Организационная культура и эффективность деятельности предприятия

     Систематизация  знаний о процессе, задачах, способах, критериях и показателях оценки эффективности привела к появлению  теории эффективности. Теория эффективности  позволяет оценивать результативность использования системы управления и выбирать лучшую организацию ее применения в конкретных условиях.

     Теория  эффективности – научное направление, предметом изучения которого являются вопросы количественной оценки качества характеристик и эффективности  функционирования сложных систем.

     Сущность  теории эффективности состоит в  оценке эффективности – достижения системой цели и затраченных на это  усилий. Теория эффективности учитывает  три группы показателей эффективности  процесса, характеризующих: степень  достижения цели (целевые эффекты); затраты ресурсов (ресурсоемкость процесса); затраты времени (оперативность  процесса).

     К задачам анализа процесса эффективности  относятся:

• оценка эффективности процесса по выбранному критерию;
• анализ чувствительности показателей к изменению параметров;
• исследование направленности и степени влияния параметров на показатели эффективности процесса;
• выбор параметров, наиболее существенным образом влияющих на показатели эффективности процесса.

     Синтез  предполагает формулирование цели процесса в значениях ее показателей и  критерия их оценивания и выработку  требований к параметрам системы, организации  и управления процессом при определенных условиях его проведения. К задачам  синтеза процесса эффективности  относятся:

• определение закона изменения структуры системы управления в зависимости от условий ее применения;
• определение закона управления системой через ее параметры;
• выбор вида расходуемого ресурса и создание системы обеспечения, хранения и восполнения ресурсов;
• выработку требований к параметрам и показателям качества системы в зависимости от условий ее функционирования.

     Задачи  анализа и синтеза эффективности  решаются с помощью различных  методов оценки систем и методов  моделирования и программирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Пути  повышения экономической  эффективности в  современный период

    Любое предприятие, представляя собой  целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель - индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

          Что из японского  опыта управления, стержнем философии которого стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих, следует и удастся применить в нашей стране и на конкретно взятом предприятии?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).
2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих.
3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и торговые работники пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем предприятия развивает у работающих чувство общей ответственности.
4. Управление, основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности предприятия и качественного обслуживания потребителей.
5. Управление, ориентированное на качество. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества. К сожалению, до сих пор многие потребители жалуются на качество обслуживания в анализируемых магазинах, частые недовесы, обсчеты и просто невежливое обслуживание со стороны торгового персонала, свидетельствуют об отсутствии на предприятии управления, ориентированного на качество или этот процесс просто еще не принес свои плоды.
6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества обслуживания. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.

     Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а  для этого ей следует уделять  внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает. Многолетний опыт работы организаций самого разного типа, применяющих разнообразные подходы к совершенствованию своих показателей, убеждает нас в том, что для достижения делового совершенства компании достаточно эффективно управлять всего пятью составляющими ее деятельности — пятью столпами организационного совершенства. Всеми пятью составляющими необходимо управлять одновременно и согласованно, а задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы обеспечить одновременный прогресс каждой из них. Если же руководство сосредоточит внимание всего на одном или двух столпах, позволив остальным сползать вниз, то такой подход можно считать гарантированной формулой неудач компании.

     Современный мир сильно отличается от того, каким  он был вчера и каким станет завтра. Условия ведения бизнеса  меняются со скоростью, близкой к  скорости света. То, что еще вчера  казалось невозможным, становится рядовым  сегодня и уже завтра устареет. Мы обязаны научиться мыслить  по-новому, а слово «невозможно» должно исчезнуть из нашего словаря. Недостаточно выходить за привычные  рамки, необходимо создать культуру, не признающую никаких ограничений. Рабочая сила становится все более  мобильной, размеры компаний сокращаются  благодаря использованию аутсорсинга, позволяющего передать на сторону все, что не относится к их основной деятельности. В офисах становится все меньше постоянных служащих, поскольку  растет число людей, работающих дома.

     Сегодня мы обязаны постоянно помнить  о том, что управлять изменениями  в компаниях следует по-новому. Просто хорошо работать теперь недостаточно, поскольку в условиях современной  ожесточенной конкуренции только лучшие из лучших способны привлечь внимание потребителей. Для того чтобы добиться успеха, мало реализовывать отличную продукцию. Компания должна совершенствоваться во всем. Частные подходы вроде  концепции всеобщего менеджмента  на основе качества, методологии «Шесть сигм», управления отношениями с потребителями (CRM) и им подобные должны уступить место системным методам, комплексно понимающим организацию и способы ее совершенствования.

     Компания  должна стремиться удивлять потребителей, а не просто удовлетворять их потребности. Потребитель хорошо запомнит компанию только в двух случаях: когда она  производит товары или услуги невероятно низкого качества, а также, если производимые ею товары или предоставляемые услуги настолько хороши, что заставляют покупателя или клиента застыть  на месте и восхищенно воскликнуть: «О, это великолепно!» Для сохранения лояльности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования, так как любой конкурент способен перехватить клиентов, снизив цену на аналогичный товар или услугу всего на несколько рублей. Совершенством  должно быть пропитано все, чем занимается компания.

     Сегодня больше всего разговоров ведется  вокруг знаний и «адаптивности». Соответственно, менялись подходы к совершенствованию  работы компаний. В разное время  были популярны:

• стандарты ИСО 9000 и 14000, пропагандирующие процессный подход при отсутствии должного внимания к деловым задачам компаний;
• методология менеджмента на основе всеобщего управления качеством (TQM) — процессный подход с использованием статистического анализа, ориентированный на потребителя;
• национальные премии за качество, при оценке соискателей которых учитывались их деловые результаты и качество работы;
• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем с четкой ориентированностью на интересы потребителей;
• всеобщее управление совершенствованием компаний (TIM), нацеленное на повышение показателей и организации работы компании, включая развитие сбыта и маркетинга,
• улучшение качества продукции и рабочей силы, управление изменениями компании;
• концепция организационного совершенства, охватывающая управление процессами, проектами, изменениями структуры организации, применением информационных технологий, ресурсами и знаниями с целью повышения эффективности компаний. [19]

    Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей организаций  можно приблизительно оценить (в  баллах) следующим образом:

• случайные инициативы при отсутствии какой-либо внятной системы, — 0 баллов;
• стандарты ИСО 9000/14000, устанавливающие минимальные требования по совершенствованию организаций, — 200 баллов;
• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем, — 400 баллов;
• ТОМ, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвидации, и нацеленный на командную работу, — 500 баллов;
• модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за качество и нацеленные на повышение деловых результатов компаний, — 600 баллов;
• TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надежности, технических характеристик продукции и результатов работы компаний, — 700 баллов;
• концепция организационного совершенства, — 1000 баллов.