Оценка стилей руководства ОДО «ФИРС-ТЕК»

     Как показано на рисунке 1.2., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

     Первый стиль S 1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости ( Ml ). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

     Второй  стиль S 2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

     Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

     Четвертый стиль S 4 характеризуется высокой  степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят  нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

     Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. [18, с. 225]

     Еще одной ситуативной моделью руководства  стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.

     Модели  принятия решений руководителем Врума—Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены ниже:

     А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

     АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

     СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

     СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

     GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

     Эти пять стилей представляют континуум, начиная  с автократического стиля принятия решений ( AI и All ), затем идет консультативный ( CI и CII ), и, наконец, завершается полным участием ( GII ). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

     Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

     Хотя  модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку  ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. [18, с. 240]

3. Требования  к менеджеру 21 века

     В качестве факторов, имеющих принципиальное значение для успешной деятельности менеджера 21 века, отмечаются следующие:

• эффективное взаимодействие с коллегами и руководством;
• формирование у членов коллектива адекватных представлений о функциях информационных технологий;
• надежность в обслуживании клиентов;
• создание сильной управленческой команды;
• возможность произвести впечатление на коллег своими проницательными суждениями о коммерции.

     Исследователи отметили, что менеджерам 21 века предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая — «мастер перемен»: лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная — «бизнес-стратег» — человек, оказывающий непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т. п. Как мы видим, влияние изменений проявилось в появлении новых ролей для менеджера, и эти роли перешли к нему от общего менеджмента организации.

     Исходя  из требований 21 века к общим требованиям  менеджера можно прибавить следующие  требования:

• они должны хорошо разбираться в технике;
• быть ориентированными на предоставление услуг;
• иметь способности к стратегическому планированию;
• быть готовыми к переменам.

     Были  сформулированы четыре идеальные модели менеджера нового тысячелетия. Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, — «руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТ…, который любит свою работу».

     Однако  наиболее вероятной, хотя и менее  желательной, участникам исследования представляется модель, в которой функции менеджера выполняют два человека: «один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами».

     Третья  модель — «менеджер, обладающий хорошими техническими знаниями, который преимущественно занимается проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, “долгожитель” ИТ».

     Четвертая — «управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников — технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста». [31]

     Из представленного материала можно сделать следующие выводы

1. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
2. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.
3. Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления.
4. На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).
5. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
6. Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
7. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.
8. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.
9. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию.
10. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.
11. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека.
12. Эффективным считается стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными.
13. Менеджер должен постоянно учиться (то есть меняться) и принимать верные решения по изменению своего бизнеса.
14. Наиболее предпочтительная модель — «руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТ…, который любит свою работу».

2. Оценка  стилей руководства  ОДО «Фирс-тек»

1. Организационно-экономическая  характеристика ОДО «Фирс-тек»

     Общество с дополнительной ответственностью «Фирс-Тек» зарегистрировано 5 февраля 2004 года решением № 165 Минского горисполкома, образовано на основании Учредительного договора Общества, заключенного между Участниками на неопределенный срок.

     Общество  является юридическим лицом, согласно действующему законодательству Республики Беларусь. Имеет самостоятельный баланс, имеет в собственности обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать счета в учреждениях банков, имеет печати и штампы со своим наименованием.

     Общество  действует на основании Устава, Учредительного договора, регулирующих взаимоотношения между Участниками Общества, а также между Обществом и Участниками, и в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Общество обслуживается в Заводском отделении ОАО «Белинвестбанк», код 863, с расчетным рублевым счетом № 3012200450031. Банк расположен по адресу: 220026, г, Минск, ул. Филатова, 12.

     В условиях всестороннего и быстрого обновления белорусского общества взят курс на социальную переориентацию экономики, направленную на удовлетворение потребностей людей в полноценном питании, насыщение рынка товарами народного потребления и услугами в нужном ассортименте и высокого качества.

     Видом деятельности ОДО «Фирс-Тек» является розничная торговля в неспециализированном магазине «Серебряная вежа», расположенного по адресу г.Минск, проспект Рокоссовского, 145а пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями (код 52110).

     Минским горисполкомом на право осуществления  розничной торговли (включая алкогольными и табачными изделиями) выдана, на основании решения № 768 от 05.05.2005, лицензия № 50000/0266944, сроком на пять лет. Состояние торгового обслуживания населения   характеризуется   на продовольственные товары применяемыми формами розничной продажи товаров и степенью их прогрессивности, разнообразием предоставляемых дополнительных услуг.

     Постоянный поиск путей дальнейшего получения прибыли привел ОДО к реализации широкого ассортимента продуктов питания на любой вкус и по доступным ценам.