Оценка финансового состояния коммерческого предприятия и мероприятия по его улучшению (на примере ОАО "Снежка")

При выборе канала реализации критериями эффективности являются: раз-меры издержек производства, величина прибыли, полученной от реализации продукции, уровень рентабельности. Выявляются также особенности ценообра-зования, скорость товаропродвижения, уровень обслуживания.

Наиболее выгодным предложением для предприятия ООО «Птицефабрика Снежка» является стремление отдать предпочтение прямым каналам сбыта, причем, не теряя торгово-экономических отношений с государственными за-казчиками и торгово-закупочными организациями. Последующий анализ пока-зывает, почему необходимо сделать данный вывод и какие в связи с этим вне-сти изменения.

С предоставлением производителям права активно распоряжаться своей продукцией, с введением договорных цен, с расширением прав магазинов воз-росла роль прямых связей с предприятиями торговли. Сокращение закупок у предприятий общественного сектора обусловлено, с одной стороны, спадом производства, с другой – нежеланием торгово-закупочных организаций создавать запасы продукции птицеводства в связи с трудностями реализации из-за низкого платежеспособного спроса населения. В результате этого птицеводческие предприятия прибегают к самостоятельному сбыту продукции, используя другие каналы реализации, каковыми являются свободный рынок, собственные магазины (фирменная торговля).

Также ранее не учитывался предприятием внутренний фактор: расположенность товаропроизводителя к самостоятельному сбыту и его готовность взять на себя связанный с этим коммерческий риск, знания и опыт в области оценки конъюнктуры рынка. Но на данный момент службы сбыта на предприятиях не имеют достаточного опыта работы в условиях многоканальной реализации, а их функции сужаются до организации доставки продукции птицеводства заготовителям. Причем, организуя самостоятельный сбыт своей продукции на колхозном рынке, предприятие несет довольно большие издержки на стадии транспортировки, вызванные отсутствием специализированной техники для перевозок, тары и упаковочных материалов. Поэтому для повышения эффективности работы на свободном рынке предприятию необходимо наладить отдел сбыта и найти дополнительные инвестиции для его технической организации.

Мы считаем, что ОАО «Снежка» нужно опережать конкурентов из Орловской, Тульской и Белгородской областей а так же из Белоруссии по реализации своей продукции в других регионах и выходу на зарубежные (европейские) рынки сбыта.

Таким образом, мы предлагаем некоторые меры по оптимизации каналов товародвижения: сокращение количества посредников и поиск новых рынков сбыла в других регионах.

Однако следует признать, что в США и странах Западной Европы степень обработки продукта на порядок выше, следовательно, и доля оптово-розничной наценки в структуре цены оправдывает свой высокий уровень. Поэтому, в российских условиях, для доставки населению более качественной и более дешевой продукции, предприятию-производителю желательно пользоваться прямыми каналами сбыта. При этом уменьшается количество перевалок продукции, повышается ее сохранность и качество, сокращаются сроки доставки продукции потребителю. Таким образом, продажа максимально переработанной продукции есть главный источник повышения доходов ОАО «Снежка».

3.1.1. Предложения по организационным преобразованиям на ОАО «Снежка»

Нехватка на предприятии специалистов по менеджменту, ориентация на то, что все проблемы финансовой стратегии должен решать главный бухгалтер, нередко приводит к негативным последствиям. На большинстве предприятий основной ошибкой в составлении бухгалтерского учета, в определении объектов налогообложения и управлении финансами является недостаточность юридического обеспечения хозяйственной деятельности. Как и любому другому предприятию, ОАО «Снежка» могут потребоваться дополнительные инвестиции для реализации какого-либо проекта. Поэтому руководители компании должны быть заинтересованы в том, чтобы показать работу фирмы, ее финансовое положение с лучшей стороны. Подобную информацию о финансовом состоянии предприятия, его потенциале, стабильности в будущем призван предоставить аудитор.

Помимо отдела сбыта и связанных с ним организационно-технических мероприятий предприятие ОАО «Снежка» может создать финансовую дирекцию а в ней аналитический, плановый отдел и отдел внутреннего отдел аудита – важного инструмента достижения высоких результатов, а также профилактики управленческих рисков. В России в период становления рыночной экономики возникла объективная необходимость в услугах независимых экспертов, устанавливающих достоверность финансовой отчетности. Интересы руководителей обязан защищать именно аудитор.

Важно учесть то, что рядовой специалист почти всегда способен отметить недостатки в работе предприятия, тогда как высококвалифицированный аудитор, оценив ситуацию, обязан предложить несколько возможных решений. Обычно этим отличается подход аудитора высокого уровня от обычного. Кроме того, чтобы предложить организации оптимальное решение проблемы, от аудиторов требуется владение не только вопросами бухгалтерского учета, но вопросами гражданского права и других отраслей права.

Именно поэтому основным решением этих проблем является создание на предприятии аудиторского отдела. Если в фирмах с простой организационной структурой управления учетная служба в состоянии выполнять, наряду с информационной, и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то такое предприятие, как ОАО «Снежка», имеющее сложное организационное построение, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью при-нятия оптимальных решений в области управления финансами. Внутренний ау-дит является неотъемлемым и важным элементом управленческого контроля; он необходим для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований в рамках предприятия.

Если ОАО «Снежка» намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.  

Для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству ОАО «Снежка» необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

 

3.1.3 Улучшение использования оборотных активов

Проведя анализ финансового состояния ООО «Птицефабрика Снежка» можно сделать вывод, что главенствующее место в структуре оборотных активов занимают запасы, на втором месте стоит дебиторская задолженность.

Поэтому предприятию необходимо тщательнее управлять запасами.

Для увеличения размера собственных оборотных средств нужно рассмотреть элементы формулы расчета таких средств (капитал, внеоборотные активы) и искать пути увеличения собственных оборотных средств либо за счет роста капитала (увеличение уставного капитала), либо за счет снижения величины внеоборотных активов и др.

Набор таких предложений, полученных от финансового менеджера руководителем предприятия, позволит последнему выбрать наиболее реальный и доступный вариант для решения финансовых проблем экономического субъекта. [21, c. 258]

Руководству предприятия необходимо снизить, во-первых, себестоимость реализуемой продукции, для этого необходимо  периодически обновлять оборудование, производить ремонт, чтобы не было простоев, а также приобретать более современную технику, отвечающую современным стандартам, а во-вторых, уменьшить коммерческие расходы, для этого необходимо ограничить расходы управляющего персонала, например, можно ввести лимит денежной суммы, которую в течение месяца  могут потратить работники управления обществом.

Найдем необходимый объем финансовых ресурсов для ООО «Птицефабрика Снежка» на 2006 г по формуле

ФСз = СР * Нз – КЗ,                              (3.1)

где ФСз – объем финансовых средств, авансируемых в запасы;

СР – среднедневной объем расхода запасов  в сумме;

Нз – норматив хранения запасов в днях;

КЗ – средняя сумма кредиторской задолженности (на отчетную дату, но не годовую)

 

ФСз = 56785 * 52,2 – 1234523 = 1 729 654 руб.

Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов. Осуществляется по формуле, известной как модель Уилсона:

ОРпп = (2 * Зr * ТЗ1) : ТЗ2,,      (3.2)

где ОРпп - оптимальный размер  партии поставки.

Зr       -  необходимый объем закупки товаров в год.

ТЗ1     -  размер  текущих затрат по размещению заказов.

ТЗ2      - размер текущих затрат по хранению единицы запасов.

 

Годовая потребность в картофеле (как исходного сырья) для исследуемого предприятия, составляет 1000 тыс. руб. размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их хранению в расчете на одну поставляемую партию составляет 12 тыс. руб. Размер текущих затрат по хранению единицы запаса составляет 6  тыс. руб. в год.

ОРпп =

Следовательно, на протяжении года  товар должен доставляться 16 раз (1000 : 63) или каждые 22 дня (360 : 16). При таких показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальными.

С целью максимизации денежных средств предприятию следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможно различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях:

1) если снижение цены приводит  к расширению продаж, а структура  затрат такова, что реализация  данной продукции отражается  на увеличении общей прибыли, товар высокоэластичен и имеет достаточно высокую долю постоянных затрат;

2) если система скидок интенсифицирует  приток денежных средств (ДС) в  условиях дефицита на предприятии, возможно краткосрочное критическое снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведения конкретных сделок;

3) система скидок за ускорение  оплаты более эффективна, чем  система штрафных санкций за  просроченную оплату.

Во всех случаях можно говорить о спонтанном финансировании, которое при инфляции ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидки по досрочной оплате.

Проведем сравнительную оценку двух вариантов (табл. 3.1) краткосрочного финансирования предприятием-продавцом:

1) с предоставлением скидки для скорейшего покрытия потребности в денежных средствах;

2) с получением кредита без  предоставления скидки.

Исходные данные для расчета таковы:

- инфляционный рост цен - 2% в  месяц;

- договорный срок оплаты - 1 месяц;

- скидка при оплате по факту  отгрузки в начале месяца - 3%;

- банковская ставка по краткосрочному  кредиту - 20% годовых;

- рентабельность альтернативных  вложений капитала - 10% годовых.

Таблица 3.1. - Расчет финансового результата от управления дебиторской задолженностью

 

Показатель	Предоставление скидки	Кредит
Индекс цен	1,02	1,02
Коэффициент дисконтирования	0,98	0,98
Потери от скидки с каждой 1000 руб.	30	-
Потери от инфляции с каждой 1000 руб.	-	1000 (1000*0,98) =  20
Доход от альтернативных вложений капитала, руб.	(1000 - 30)* 0,1*0,98 =95,06	(1000* 0,1)*0,98 = 98
Оплата процентов, руб.	-	1000*0,2 : 12 =16,6
Финансовый результат, руб.	95,06 - 30 = 65,06	98 -16,6 - 33,3 =48,1

 

Сравнение показывает, что при предоставлении скидки предприятие получает доход больший, чем при использовании кредита.

Одним из важных моментов в управлении оборотным капиталом является определение оптимального соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями. При этом необходимо оценивать не только условия своего кредитования покупателей, но и условия кредита поставщиков сырья и материалов с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием. Предположим, что поставщики сырья и материалов предоставляют скидку 5% при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней. Оценим целесообразность использования скидки с точки зрения предприятия, использующего для досрочной оплаты кредит под 20% годовых (табл. 3.2.).

Предприятию выгодно использовать скидки и производить досрочную оплату, однако 5%-ный уровень скидки в данном случае является минимально допустимым, что показывают следующие расчеты:

Таблица 3.2. - Расчет финансового результата (на каждую 1000 руб.)

 

Показатель	Со скидкой	Без скидки
1	2	3
Оплата за сырье, руб. Расходы по оплате процентов, руб.	950 950 х 0,2 х 45 : 360 = 23,8	1000
Итого	973,8	1000