Направления развития конкурентоспособности

    В соответствии со стратегией  регионального развития банка  “Российский кредит” филиалы  обладают широкими правами в проведении своей работы. В частности, они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования, хотя в то же время их деятельность по привлечению депозитов и межбанковских кредитов должна быть четко скоординирована с политикой банка в этой области. 

Основные  моменты мобилизации  ресурсов 

  Наряду  со стратегическими изменениями  и созданием в организации  необходимого климата важной  задачей, приходится решать руководству  организации на стадии выполнения  стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

      Существует  два очень важных момента в  вопросе стратегии использования  человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления  стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

      “Процесс  формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для  того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.”³ До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

      Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации  по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования  ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации – такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

      Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

      Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с  эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство  не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

  Основным  инструментом используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

   Выполнение всегда является самой  сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

 Фирма,  бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого  рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

  Возможны  два выбора:

• атака на лидера;
• атака на более слабого и мелкого конкурента;

  Атаку  на лидера фирма может начинать  только в том случае, если у  нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер.

   При анализе способов и мер  можно выделить 5 подходов.

Первый  подход состоит в том, что контора  предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

   При втором подходе фирма осуществляет  фланговую атаку на лидера. В  данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

   Третий подход характеризуется  тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

   Четвертый подход - это обходная  атака. В этом случае фирма  не нападает на лидера непосредственно,  а создает новый рынок на  который выманивает лидера, обладая  преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

   Пятым подходом к проведению  конкурентной борьбы в отношении  лидера является “партизанская  война”. Характерна для фирм небольшого  размера, но имеющих в себе  потенциал переключаться и переквалифицироваться  с одного вида деятельности  на другой . Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

   Обратимся к методам через  которые в основном реализуются  вышеприведенные подходы:

• установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;
• выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
• усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений  в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые, не имея достаточных сведений о структуре рынка, на котором они пытались организовать  деятельность, не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено. 

 Стратегия  конкуренции фирм, знающих свое  место на рынке, сконцентрирована  на захвате тех мест на рынке,  которые не вызывают 

интереса, либо же слабо интересуют большинство  фирм. Для того чтобы успешно вести  бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.

Заключение 

  Основой  любой организации и её главным  богатством являются люди. Продвижение  фирм на новые рынки и в  новые регионы зачастую вызывается  этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

   Подавляющее большинство людей  почти всю свою сознательную  жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

  Вступая  во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

   Стратегическое управление исходит  из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться . Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело. 

Список   использованной  литературы 
 

1. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского  Университета, 1995
2. Джексон  Грейсон   младший, Карла  О’Делл.  “Американский менеджмент на пороге XXI века”  М., Экономика 1993.
3. Котлер Филипп. Основы  маркетинга. М.: Прогресс, 1993.
4. Кунц Г., О’Доннел С.  Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций.  М.: Прогресс, 1992.