Методы управления в процессе восстановления японской экономики

:35pt;line-height:18pt">Восстановление  японской экономики в начальный  период оккупации шло крайне медленно. В 1948 г. индекс промышленного производства Японии по отношению к 1937 г., взятому за 100, составлял 52, тогда как в других побежденных странах, например, в Западной Германии, он уже достигал 100, а в Италии — 98.

В конце 1948 г. правительство  США потребовало от штаба оккупационных  войск в Японии повышения темпов восстановления японской экономики и более эффективного использования государственных расходов США. Японскому правительству предлагалось:

1) сбалансировать государственный бюджет;

2) увеличить налоговые  сборы; 

3) строго ограничить выдачу  субсидий;

4) стабилизировать заработную  плату; 

5) установить контроль над ценами;

6) увеличить контроль  над внешней торговлей и иностранной валютой;       

7) увеличить производство важнейших видов местного сырья и товаров;

8) улучшить систему продовольственных поставок.

20 марта 1949 г. главный  советник по экономическим и  финансовым вопросам штаба оккупационных войск Джозеф Додж представил японскому правительству свой проект государственного бюджета на 1949/50 финансовый год, в котором был воплощен план «достижения стабилизации и самостоятельности» японской экономики.

Главными рекомендациями в проекте Доджа были упразднение правительственных субсидий на поддержание цен на продукцию тяжелой промышленности, повышение налоговых сборов (на 62% по сравнению с 1948 г.), изменение порядка перевода средств, получаемых от продажи в Японии американских товаров, поставляемых в порядке помощи. Они поступали в государственный бюджет, по предложению Доджа, в эквивалентный фонд, который предназначался для долгосрочного кредитования частных компаний. Предлагалась также система мер, направленных на расширение японского экспорта, доходы от которого должны были заменить или хотя бы сократить американскую помощь.

В целях обеспечения условий  для развития внешней торговли в 1949 г. был установлен единый обменный курс иены в соотношении 360 иен за 1 долл. Установление единого обменного курса иены, равно как и создание эквивалентного фонда способствовало вовлечению Японии в сферу американского рынка.

Чтобы воспрепятствовать  чрезмерному проникновению иностранных товаров, в ноябре 1949 г. был принят закон о контроле над валютой, в 1950 г. — закон об иностранных инвестициях, на основании которого преимущество отдавалось импорту в Японию иностранной техники, технологии и конструкторских разработок.

Сразу после вступления в  силу мирного договора японское правительство  приступило к разработке нового таможенного  кодекса. Кодекс предусматривал возможность  повышения существующих тарифов и введения новых пошлин, что способствовало защите японских производителей и развитию внутреннего рынка.

В условиях отмены правительственных  субсидий предприниматели стремились обеспечить прибыль за счет широкой рационализации производства, которая проводилась главным образом за счет установки нового оборудования, а также посредством усиления интенсификации и ухудшения условий труда, массовых увольнений, снижения заработной платы и расценок.

Жесткие меры по обузданию инфляции, стабилизации денежного обращения, сбалансированию бюджета, форсированию экспорта и т.д. способствовали созданию благоприятных условий для накопления капитала и воспроизводства ведущих отраслей промышленности.

Война в Корее и последовавшие американские военные заказы также послужили стимулом роста производства, увеличения прибыли японских компаний от военных поставок. По официальным данным, за вторую половину 1950 г., по сравнению с тем же периодом 1949 г., прибыли трех металлургических компаний увеличились в 28 раз, трех горнодобывающих — в 150, четырех торговых компаний — в 11 раз. Япония служила важной тыловой базой и перевалочным пунктом американских войск, действовавших в Корее под флагом ООН.

Большой спрос на военные материалы, продовольствие и другие товары, военные перевозки, боеприпасы, ремонт танков, самолетов и другой военной техники способствовал созданию своеобразного бума в японской экономике.

Кроме рассмотренных выше факторов, определивших успехи восстановления японской экономики, особого внимания заслуживают методы и средства управления, которые применялись оккупационными властями, государственными органами и частными фирмами в различные периоды послевоенного развития.

После реставрации Мэйдзи в 1868 г. Япония вступила в период буржуазного развития, располагая чрезвычайно устаревшими инструментами, методами государственного управления и управления в частных корпорациях.

Япония была вынуждена стать  на путь совершенствования и модернизации своих методов ведения хозяйства и государственного управления, в противном случае ей грозила судьба многих стран, превратившихся в колонии технически более развитых европейских государств и США. В этих целях, начиная с 1868 г., японскими исследователями в течение 20 лет были изучены самые лучшие в мире институты и методы руководства в таких сферах, как государство, экономика, военное дело, образование и культура.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     3. Методы управления в процессе восстановления японской экономики

Интенсивный рост масштабов деятельности и сфер приложения капитала толкал ряд корпораций на децентрализацию управления. К числу таких фирм относилась и фирма «Мацусита дэнки», основанная честолюбивым молодым инженером Ко-носукэ Мацусита. По мере расширения сфер своей деятельности «Мацусита дэнки» столкнулась с проблемой — усложнением задач по координации работы многочисленных подразделений.

В 1934 г. К. Мацусита произвел реорганизацию управления фирмой, предусматривавшую внедрение дивизиональной структуры. Фирма была разделена на четыре отделения, в каждом отделении были созданы управление сбыта и производственное управление. На каждое отделение была возложена ответственность за решение производственных вопросов, поддержание сети торговых точек, исследования производственного назначения, координацию между производством и продажей, за рекламу и прибыльность своей деятельности в целом.

Дивизиональная структура «Мацусита дэнки» по своей эффективности опережала не только тяжеловесные структуры японских «дзайбацу», но и теоретические организационные разработки ведущих европейских и американских специалистов того времени. Осуществленная К. Мацусита реорганизация своей компании породила массу подражаний в Европе и США.

Японские  методы хозяйственного управления пережили активный период «американизации». С 1947 г. в японских компаниях начали внедряться принципы фирменного бухгалтерского учета, скопированного с американского образца. Заимствованы из американского опыта и методы проведения финансовых ревизий, зафиксированные в законе о дипломированных бухгалтерах-ревизорах, американские способы и нормы контроля были положены в основу закона о контроле и порядке его осуществления.

Изучение  и внедрение американских методов  управления происходило в большинстве  случаев по инициативе японских компаний. Например, в 1950 г. министерство труда  Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев были заимствованы у дальневосточного штаба ВВС США. В японских компаниях были внедрены такие американские разработки, как системы контроля над издержками производства, контроля бюджетов, ревизоров по финансовым вопросам и т.д.

Для восстановления и повышения эффективности японской экономики, повышения конкурентоспособности  ее товаров серьезную проблему представляло улучшение их качества. В 1950 г. в Японию был приглашен специалист по разработке систем и методов контроля качества профессор У. Дёминг. Разработанные им принципы статистического контроля качества были восприняты японскими бизнесменами весьма положительно. Темпы внедрения методов контроля качества на японских предприятиях произвели на У. Дёминга большое впечатление. За полтора года действия системы контроля качества в фармацевтической фирме «Танабэ» выпуск продукции возрос в три раза при том же оборудовании и числе рабочих за счет рационализации. В честь У. Дёминга была учреждена в 1951 г. специальная медаль, ежегодно присуждаемая японской компании, добившейся наилучших успехов в области управления качеством.

Японские  компании проявили оперативность во внедрении других компонентов американского  менеджмента. Так, уже в начале 1950-х  годов в организационных структурах японских

компаний появились штабные  подразделения, отделы, сектора, предназначенные  для регулирования горизонтальных связей, сбора и анализа управленческой информации.

Обострение противоречий между работодателями и работниками наемного труда в послевоенный период привлекло усиленное внимание японских предпринимателей к американским методам управления человеческими ресурсами, особенно к вопросам регулирования трудовых конфликтов. Органы управления японскими корпорациями активно внедряли такие способы американского менеджмента, как «беседы с персоналом», методы «участия в управлении», «система оценки персонала» и др. В сочетании с уже имевшейся практикой «пожизненного найма» традиционные японские ценности составили ядро патерналистского стиля управления на японских предприятиях.

Распространение и закрепление  системы «пожизненного найма» объясняется  рядом причин: национальными и  культурными традициями, необходимостью повышения эффективности управления, повышением конкурентной борьбы между национальными и международными монополиями, а также позицией японских профсоюзов, заинтересованных в обеспечении своих членов постоянной работой.

Система пожизненного найма  существовала (и существует) только для постоянных работников крупных  компаний и государственных учреждений и не охватывает временных работников этих компаний и всех работников мелких и средних фирм. В последние годы появились признаки, свидетельствующие о постепенном размывании практики «пожизненного найма».

В послевоенной Японии сложилась  система оплаты и служебного продвижения «по старшинству». Постоянному работнику компании гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы. Для сотрудников по мере работы в компании предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии.

Весьма распространенным методом управления в японском менеджменте  является система принятия решений  «рингисэй». Традиционная процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготовляемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых и кончая высшими руководителями. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но японские корпорации идут на использование таких процедур, рассчитывая на то, что согласование действий на стадии принятия решения обеспечивает эффективность и своевременность их последующего выполнения. Однако развитие «рингисэй» в последние годы обнаруживает стремление японских менеджеров свести число согласований к небольшому количеству консультаций и преимущественно на довольно высоком иерархическом уровне.

Для японской системы управления в послевоенный период характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Группы формировались не только как формальные подразделения, т.е. штатные структурные компоненты организации, но и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля качества, советы и комитеты для менеджеров разных уровней, переход к системе децентрализованных отделений и т.д.). В качестве примера проиллюстрируем организационные принципы построения фирмы «Мацусита дэнки»: