Материально стимулирование труда в предприятиях питания и гостиницах на современном этапе

2.2 Мотивационный профиль предприятия  РГБ

Среди протестированных работников обычно представлены все  типы мотивации. Самым распространенными  бывают профессиональный и избегательный. Относительно высокий уровень избегательной  мотивации должен насторожить руководство, поскольку она практически неустранима, а «зараженные» ею работники не стремятся к высоким результатам, поскольку стратегические цели организации не мобилизуют их. Столько большая ее распространенность объясняется, скорее всего, высокой долей рутинного, однообразного и неинтересного труда, а также относительно низким уровнем зарплат. Из пяти перечисленных типов мотивации три согласны на это: патриотический, хозяйский и избегательный. Патриотизм необходимо воспитывать и поддерживать специальным комплексом мер. Полноценное стимулирование хозяйского типа мотивации доступно только для офисных работников и руководителей. Соответственно, реакцией персонала на понижение уровня дохода может стать рост «избегательности». Резкий ее всплеск, как правило, наблюдается среди людей в возрасте от 36 до 50 лет.

Существенные  различия в мотивации есть у людей  с разным стажем работы в компании. У новичков (до одного года) преобладает  страх перед неудачей и наказанием, возможно, это связано с адаптацией в новом коллективе. Такой процесс  редко проходит безболезненно.

Сотрудники, проработавшие от года до трех лет, наиболее патриотичны и верны  своей организации и ее руководству. У самых же опытных (со стажем в  компании свыше пяти лет), наоборот, наблюдается снижение лояльности. Для них на первом месте – содержание и значимость выполняемой работы, они наиболее ответственны и самостоятельны, что особенно важно для руководящих должностей.

В зависимости  от мотивационного типа можно выделить следующие формы стимулирования:

• Негативные – наказания, угроза потери работы;
• Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок;
• Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;
• Моральные – грамоты, почетные знаки, награды и пр.;
• Патернализм (забота о работнике);
• Дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;
• Организационные – условия работы и ее содержание;
• Привлечение к совладению и участию в управлении.

Реакция работника на стимул может быть положительной, нейтральной и отрицательной.

Для руководящего и менеджерского состава необходимо предусмотреть организационные  формы стимулирования (обеспечение  разнообразной деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные группы и т.п.) в сочетании со специальным  целевым премированием по четко  определяемым результатам производственной деятельности. Патриотическая мотивация наиболее успешно поддерживается моральным воздействием на человека заботой о нем.

Это могут  быть присвоения звания (например, «заслуженный сотрудник компании», «Эталон качества»  и т.д.); размещение на Доске почета (за лучшую работу, верность компании); публичная благодарность начальства за многолетнюю деятельность в фирме; организация корпоративных спортивных и развлекательных мероприятий  с участием руководства гостиницы; оформление медицинской страховки, вовлечение в образовательные программы (в том числе для членов семей) и т.д.

Отдельно  стоит отметить квартальные премии, которые тоже используют для стимулирования патриотической мотивации, привязав их размер к стажу работы в компании. Такой подход выделит сотрудников, более четырех-пяти лет занимающих одну должность. Они почувствуют себя нужными и значимыми. Кроме того, для развития патриотической мотивации надо вовлекать персонал в процесс достижения общих целей организации: публично объяснить стратегию развития бизнеса и план работы (или развития) на полгода\год, соотнести квартальную премию каждого с результатами работы отдела всей гостиницы.

Каждый  получает материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемой должности и штатному расписанию гостиницы, во-вторых, его отдаче и  способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Служба  маркетинга вместе с отделом кадров гостиницы вывела формулу для  расчета заработной платы:

ЗП = Б + (П1+П2)*K1*K2, где

Б – базовый  оклад как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой  устанавливается штатным расписанием  гостиницы;

П1 –  персональная надбавка устанавливается  каждому сотруднику непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом  директоров) в рамках утвержденного  общего фонда подразделения;

П2 –  денежное вознаграждение за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и  т.д.

К1 –  десятая доля балла, полученного  в результате оценки сотрудника, то есть К1=С*0,1. Его величины будет в  интервале от 0,5 до 2,5;

К2 –  относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов  гостей и финансовых результатов, достигнутых  конкретным сотрудником. Он устанавливается  в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. Если результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Например, заработная плата официанта ресторана  может рассчитываться по данной схеме  так (с учетом данных штатного расписания из Прил. №1:

10 000 р. + (1 000 р. + 500 р.) * 1,9 *1 = 12 850 р.

Итогом  применения новой технологии расчета  заработной платы станет повышение  материальной заинтересованности в  результатах собственного труда.

Таким образом, изучение теорий мотивации и применение их на практике помогает добиться от сотрудников  поведения, соответствующего целям  организации. Мотивированный персонал – это залог успешной деятельности и дальнейшего развития компании.4

3. Основные виды материального стимулирования на предприятии РГБ

Итак, мы выяснили, что в состав мотивационных  мероприятий, проводимых на предприятиях в целом и предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса в частности входят помимо собственно материального стимулирования также нематериальное стимулирование персонала. И только при использовании  двух этих китов мотивации возможно добиться максимального успеха. Проведя  исследовании и опрос персонала  нашей гипотетической гостиницы  и выявив категории мотивированности наших сотрудников, проведя всю  подготовительную работу мы можем наконец  перейти к материальному стимулированию – одной из самых распространенных форм стимулирования.

Очень важно  учитывать ситуацию, в которой  материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения  его возможностей, так как человек  имеет очень сложную и неодназначную  систему потребностей, интересов, приоритетов  и целей, которую надо учитывать  с помощью подробно разобранного выше нематериального стимулирования.

Сущность  материального стимулирования наемных  работников на предприятии РГБ заключается  в следующем:

1. это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2. это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3. это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию  наемного работника к эффективному и качественному труду, который  не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет  получить определенную прибыль. Тогда  как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов  в федеральный и местный бюджеты, на расширение предприятия. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного  предприятия и организации, а  играет важную роль в экономическом  развитии страны, в процветании национальной экономики.

На предприятии  РГБ наибольшее распространение  получили два основных вида материального  стимулирования, учитывая предмет потребности:

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким-либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Человека  необходимо стимулировать на высокую  самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным  идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует  о том, насколько трудовые ресурсы  работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. Т. е. формируются необходимые предпосылки  для психологической настроенности  сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Одной из форм мотивации персонала на предприятии  РГБ, сочетающей в себе нематериальную и материальную мотивацию одновременно, является аттестация персонала.

Существуют  различные способы повышения  эффективности работы организации. Можно воздействовать на персонал низшего  звена нестандартными методами мотивации, оценки и аттестации кадров. «Целые государства погибали и будут  погибать, если не научатся отличать хороших  людей от плохих», - говорил Сократ. Потребность отличать хороших от остальных привела к созданию системы аттестации должностных  лиц. В России она применяется  в первую очередь на государственной  службе и в очень крупных компаниях. В последние пять-семь лет кадровики  большинства коммерческих структур пытаются внедрить эту систему у  себя.

Аттестация  кадров – это определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его  качеств занимаемой должности. Она  направлена на улучшение качественного  состава персонала и эффективное  его использование. Рост служебной  и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. В  системе аттестации важная роль отводится  оценке персонала. Это показатель степени  соответствия аттестуемого должностным  обязанностям. Наиболее общими критериями оценки низшего (исполнительского)персонала  могут быть следующие: 1) выполнение взятых на себя обязательств; 2) качество работы; 3) профессиональная компетентность; 4) надёжность; 5) отношение к труду; 6) отношение к профессии; 7) дисциплинированность; 8) стремление повысить квалификацию; 9) взаимоотношения с коллегами; 10) взаимоотношения с клиентами.

Перечисленные критерии и специфичные для конкретного  предприятия пункты становятся основой  для создания чек-листов под каждую должность в рамках структуры  предприятия. Важно, чтобы аттестация по форме проведения выглядела не только как оценка деятельности персонала, но и была бы элементом мотивации  и стимулирования труда. В начале процедуры каждый сотрудник указанной  категории персонала отчитывается о выполненном месячном плане  работы, который дополняется комментариями  линейного руководителя. Аттестуемый  узнает не только решение жюри, но и  профессиональную оценку своей работы. Причём он может поучаствовать в  обсуждении, апеллировать к руководству, если не согласен с выводами комиссии. Наиболее правильно оценивает персонал непосредственный руководитель или  персональный куратор, потому что именно ежедневная оценка способна стать системообразующим  компонентом и элементом мотивирования. Ведь очень часто персональный куратор  получает индивидуальную надбавку к  ежемесячному доходу за дополнительную нагрузку. Ее денежное выражение зависит  от результатов месячной работы курируемого  сотрудника.

Не менее  пристальное внимание надо уделять  и группе сотрудников, трудящихся с  переменным успехом. Худшие, как правило, улучшают свои показатели, но, если у  них ничего не получается, не надо торопиться с увольнением, лучше перевести  их на другой участок.

Многие  считают, что аттестация нервирует  персонал, процедура эта жесткая, публичная, неэтично во всеуслышание определять ежемесячное вознаграждение. Но с  другой стороны, публичное определение  месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководителя в соблюдении принципа «каждому по труду», исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу любимчиков и обделенных.5