Материально стимулирование труда в предприятиях питания и гостиницах на современном этапе

При организации  системы стимулирования на предприятии  необходимо учитывать пропорции  в оплате между простым и сложным  трудом, между работниками различных  квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии  необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной  стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы  в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие  системы стимулирования на сегодняшний  день получили широкое распространение  в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в  виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев.

Таким образом, управление организационным поведением не возможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой  создание для работников и коллективов  таких материальных стимулов, которые  побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

 

 

2 Мотивация персонала на предприятии  ресторанно-гостиничного бизнеса

 

2.1 Типы трудовой мотивации сотрудников  на предприятии ресторанно-гостиничного  бизнеса

 

Для гостиничного бизнеса проблема мотивации очень  актуальна, так как качество услуг  прежде всего зависит от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, красивым интерьером или разнообразным меню, но второй раз он придёт именно потому, что ему понравился сервис. Высокий уровень мотивации желателен не только с организационной точки зрения. Благодаря ему персонал начинает работать профессионально, предоставляя клиенту качественное обслуживание. Перефразируя слова Теодора Левита, можно сказать: «… нам больше нужны целеустремленные и работоспособные служащие, нежели недотепы, взмокшие от натуги».

Всегда  ли денежное вознаграждение способствует лояльному отношению к начальнику и компании? Руководитель любой организации  независимо от ее структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно видит, что не всегда сотрудники работают в полную силу. Нередки случаи нерадивости, пренебрежения своими обязанностями, особенно среди линейного персонала (горничных, технических служб, официантов, менеджеров по продажам, привлечению клиентов, их обслуживанию и т.п.). Ни для кого не секрет, что эта категория персонала часто меняет место работы, заинтересована в моментальном результате без приложения особых усилий. Для решения проблемы некоторые руководители в силу занятости, недостатка знаний в сфере управления следуют в буквальном смысле одной из аксиом менеджмента: «Новый работник в любом случае первое время будет работать лучше, чем старый». Действительно, такой подход сначала приносит положительный результат, но проблема-то остается. И отдел персонала, выбиваясь из сил, занимается только оперативным набором сотрудников, отодвигая на задний план другие HR-вопросы. В результате линейные руководители даже не успевают как следует знакомиться с постоянно меняющимися подчиненными, теряют контроль, самоустраняются от руководства и ответственности, начинают подумывать о смене места работы.1

Разумеется, существуют проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных  специалистов, но если рассматривать  их нужность для организации ещё и с точки зрения затрат, которые потребовались в случае их замены, становится понятно, почему руководители уделяют столько внимания психологическим и материальным способам заинтересованности в труде.2

Для того, чтобы разработать комплекс мотивационных  мероприятий, недостаточно ввести новую  систему вознаграждения и штрафов. Сначала надо тщательно проанализировать результаты хозяйственной деятельности предприятия, а потом уже переходить к адекватным критериям оценки персонала. Во многих организациях создают серьёзные  комплексные программы мотивации  коллектива, но они не всегда эффективны, так как зачастую не учитывают  индивидуальных качеств отдельных  сотрудников. Только определив, какой тип людей преобладает в компании, можно создать оптимальные условия для эффективной работы. В мотивационной программе необходимо учитывать интересы и возможности людей, то есть строить систему стимулирования так, чтобы она предопределяла максимально конструктивное поведение персонала.

Начинать  разработку систему мотивации нужно  с определения задачи. Так как  стимулирование труда и связанные  с этим производственные отношения  – важнейшие факторы успеха, то лучше действовать по следующей  схеме:

А) выявить  преобладающие мотивационные типы сотрудников компании в целом  и в отдельных подразделениях;

Б) определить связь каждого типа с результативностью  труда применительно к конкретным должностям;

В) разработать  действительно эффективную систему  стимулирования персонала.

Для начала необходимо определить конкретные проблемы мотивации сотрудников в гостиничном  бизнесе, проанализировать мотивационный  профиль компании и на его основе разработать адекватную систему  стимулирования.3

В рамках решения поставленных задач следует  структурировать персонал условной гостиницы по категориям (см. Табл. 1)

 

Табл. 1 Примерный категорийный состав персонала  гостиницы

Категория	Функция	Доля в общей численности, %
Руководители	Общее руководство отелем	2,78
Менеджеры	Обеспечение оперативной деятельности отеля, его снабжение для бесперебойного функционирования, маркетинговая деятельность, продажа услуг и т.д.	11,11
Служащие	Подготовка и оформление документации, учет, контроль и обслуживание клиентов	16,67
Персонал по обслуживанию номерного  фонда	Обслуживание клиентов и посетителей	58,33
Технический персонал	Обслуживание оборудования и обеспечение  основной деятельности	11,11

 

 

Исследование  связи мотивационных типов сотрудников  с эффективностью и результативностью  работы персонала применительно  к конкретным должностям в гостинице  лучше всего проводить, руководствуясь методикой «Типологическая модель трудовой мотивации» - Motype, разработанной на основе концепции В.И. Гречикова. Выделяют два класса мотивации («избегательная» и «достижительная»), в которых существуют пять типов:

1. инструментальный – направленность на зарплату и другие блага, получаемые за труд;
2. патриотический – ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей компании, приверженность ей;
3. профессиональный – акцентирование на содержание труда и возможности проявить себя;
4. хозяйский (мотивация руководящих сотрудников) – ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;
5. избегательный (люмпенизированный) – стремление минимизировать собственные усилия, если можно избежать за это наказания.

Естественно, выделенные типы мотивации не встречаются  в чистом виде. На первом этапе исследования надо провести предварительную оценку персонала, чтобы выявить самых  эффективных сотрудников, а также  протестировать работников, дабы определить мотивационный профиль персонала.

Составляя опросник, следует обратить внимание на следующие моменты:

1. ценности работы (что особенно нравится в ней, причины желания\нежелания сменить место деятельности, ориентация при выборе новой работы);
2. доход (отношение к заработку, другим источникам дохода)
3. оценка различных трудовых аспектов отношений в организации (принципы построения системы коммуникации между сотрудниками и компанией, причины непонимания и конфликтов между администрацией и персоналом, проявление инициативы, коллективная деятельность, преодоление сложностей, продвижение в должности, качество работы, контроль)
4. Получив результаты аттестации всех сотрудников, необходимо провести следующую оценку персонала по формуле:

 

С=К 1,2,3,4… +Р 1,2,3,4… + М 1,2,3,4… +А 1,2,3,4… + В, где

 

С – ценность сотрудника;

К – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям значений;

Р – Среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств;

М - Среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств;

А - Среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают  сотрудника как человека, с которым  они работают (метод 360);

В – оценка непосредственно руководителя по пятибалльной шкале.

Из формулы  видно, что оценка В имеет большой  удельный вес, например, наравне с  оценкой коллег сотрудника.

Аттестационная  комиссия определила следующие параметры  факторов.

К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, уровень  активности в тренингах.

Р «Профессиональные  качества»: умение работать в коллективе , умение работать с клиентами (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных  ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

М «Личностные  качества»: открытость, контактность, дружелюбие, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, уровень мотивированности.

Каждый  из параметров, относящийся к личностным и профессиональным качествам, а  также к фактору «Знания», оценивается  по пятибалльной шкале, где 5 – наивысшая  оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположены в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение её среднеарифметического значения производятся по указанной схеме, однако оценка непосредственно руководителя – самостоятельная величина.

Таким образом, есть пять факторов, обозначенных в  формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, - 25 баллов, наименьшая – 5.

Например, ценность официанта гостиницы рассчитывается так:

С=3+4+3+4+5=19

Таким образом, видно, что сотрудник (официант) достаточно ценен для нашего предприятия.

Оцениваются все работники, и выделены следующие  категории:

Первая  – высший уровень руководства: управляющий  гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана  и некоторые другие.

Вторая  – руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие  официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.

Третья  – непосредственные исполнители, специалисты: портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

Оценка  сотрудников первой категории проводится по десяти параметрам перечисляемых  факторов (знания, личностные и профессиональные качества), второй категории – по любым восьми параметрам из десяти, причём сотрудник выбирает их сам; третьей  категории – по любым из пяти параметрам из десяти, при этом каждый тоже выбирает их сам.

Процедура оценки персонала очень важна, поскольку  помогает разработать способы для  успешной мотивации.

А – хорошо мотивированные, способные: от 25 до 20 баллов.

В – мотивированные, но недостаточно способные: от 19 до 15 баллов.

С – плохо  мотивированные и неспособные: от 14 до 10 баллов.

D – немотивированные и неспособные к труду: от 9 до 5 баллов.

Наш официант, взятый для примера, попадает в группу В.

Опишем  выявленные типы более детально:

Инструментальный. Работник с данным типом мотивации  требует четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым социальным достоинством (уверен, что  может обеспечить хорошие условия  жизни для себя и семьи). Этот тип  можно считать достаточно развитым, если его индекс > = 0,30.

Профессиональный. Предпочитает выполнять инновационные, неповторяющиеся виды работ, сложные  задания. Отличается стремлением постоянно самосовершенствоваться и развитым чувством профессионального достоинства. Такой тип развит, если его индекс > = 0,25.

Патриотический. Разделяет цели организации и  связывает личный успех с ее эффективным  функционированием, готов активно  участвовать в реализации стратегических программ, особенно если это будет  регулярно подчеркиваться в коллективе. Данный тип развит, если его индекс > = 0,27.

Хозяйский. Добровольно берет на себя ответственность (разделяемую) за порученное дело, поэтому  стремится к максимальной самостоятельности  в работе и неприязненно относится  к постоянному контролю. Этот вид  мотивации обычен среди предпринимателей; у наемного персонала встречается  относительно редко. Этот тип считается  развитым у людей рабочих профессий, если его индекс > = 0,13; у руководителей  и специалистов, если его индекс > = 0,17.

Избегательный (люмпенизированный). Отличается ориентаций на минимизацию трудовых усилий и  повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типов мотивации  не стремятся достичь высоких  результатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение квалификации. Однако он удобен: ему можно поручить задание, на которое не согласятся сотрудники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок и ратует за «уравниловку» (лишь бы другие не получали существенно больше); чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это как должное. Кроме того, только по отношению к работнику в избегательной мотивацией административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Этот тип развит среди представителей рабочих профессий, если его индекс > = 0,19, у руководителей и специалистов, если его индекс > = 0,13.