Конкурентоспособность предприятия - сравнительный анализ "Сибирь"и"Аэрофлот"

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей  ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет  устанавливать более высокие  цены, что обеспечивает большую прибыль.

     Фирмы, не обладающие возможностями для  завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать  там свои преимущества по отношению  к конкурентам.

     Успеха  добиваются не только крупные фирмы  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение  крупных фирм, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к  утрате конкурентных позиций.  

1.2 Факторы, влияющие  на конкурентоспособность  предприятия

     Каждое  предприятие – участник рынка проводит сравнение себя с конкурентом по различным параметрам, к которым относятся и характеристики продукта. Предприятие учитывает также различия в ассортименте, в имидже предприятия, в силе маркетинга, совершенстве производства и персонала, в достигнутых результатах деятельности, в видах деятельности по формированию и расходованию ресурсов.

     Высокая конкурентоспособность предприятия  обусловливается наличием следующих  трех признаков:

     1) потребители довольны и готовы  купить повторно продукцию этой  фирмы; 

     2) общество, акционеры, партнеры не  имеют претензий к фирме; 

     3) работники гордятся своим участием  в деятельности фирмы, а посторонние  считают за честь трудиться  в этой компании.

     Для того чтобы стать конкурентоспособной  компанией необходимо:

1. Обеспечить  конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкурентном сегменте рынка без ущерба для производителя.
2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель  характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

     Конкурентоспособность фирмы определяется ее производственным, финансово-коммерческим потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы.  
 Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера.

     Модель  движущих сил конкурентов М. Портера  включает пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

     1. Появление новых конкурентов. 

     2. Угроза замены данного продукта  новыми продуктами.

     3. Сила позиции поставщиков. 

     4.Сила  позиции покупателей. 

     5. Конкуренция среди производителей  в самой отрасли.

     Кратко  рассмотрим эти конкурентные силы.

     При оценке угрозы появления новых конкурентов  необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как  организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем  лучше), так и организациям, которые  предполагают осуществить вход в  новую отрасль (для них чем  он ниже, тем лучше). Высота барьера  определяется следующими факторами.

     1. Экономикой масштабов. 

     2. Привычностью марки товара.

     3. Фиксированными затратами, связанными  со входом в новую отрасль  (следование новым стандартам, требованиям  дизайна и др.)

     4.Затратами  на новые основные фонды, которые  во многих случаях требуется  создавать для выпуска нового  продукта.

           5. Доступом к системе  товародвижения.

     6. Доступом к отраслевой системе  снабжения. 

     7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие 
чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных 
производителей данной отрасли.

     8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов. 

     Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

     Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

     Сила  позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и

     предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других 
   поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие 
   объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

     Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

• Возможностью переключиться на использование других продуктов.
• Затратами, связанными с этим переключением.
• Объемом закупаемых продуктов.

     На  уровень конкуренции внутри отрасли  влияют различные факторы:

• емкость рынка по каждому конкуренту;
• число конкурентов;
• финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов;
• объединение, слияние, сговор;
• темпы роста отрасли;
• увеличение цены и риска выхода из отрасли.

     При многообразии методов и средств  конкурентной борьбы позицию предприятия  определяет конкурентное преимущество.

     Как показывает анализ по Портеру, конкурентное преимущество может достигаться  за счет более низких издержек (стратегия  доминирования по издержкам), или  за счет особенностей, неповторимости, уникальности товара (стратегия дифференциации). Если предприятие  конкурирует на узком сегменте рынка, то может использовать сочетание стратегий. 

Глава 2. Анализ конкурентоспособности  авиакомпании

1.1 Конкурентоспособность  российской авиации  на мировом рынке

     Проводя анализ российской авиаотрасли, можно  сказать, что ведущие российские компании по отдельным показателям  не уступают своим мировым коллегам.

     Однако, несмотря на все успехи отечественных  авиаперевозчиков, на сегодняшний день - это компании среднего бизнеса  по мировым стандартам. Объемы их деятельности отличаются от ведущих международных  перевозчиков не в разы, а в десятки  раз. Как пример можно привести сравнительные  данные по числу перевезенных пассажиров. Самые крупные мировые компании перевозят ежегодно по 80-90 млн. человек (Delta Air Lines, American Airlines, United Airlines), в то время как российские авиаперевозчики  в лучшем случае 5,5 млн пассажиров (ОАО "Аэрофлот-Российские авиалинии"), 2,6 млн - авиакомпания "Сибирь", 2 млн - авиакомпания "Пулково". Единственной российской компанией, которая неизменно попадает по абсолютным показателям деятельности воздушного транспорта в мировые рейтинги является - ОАО "Аэрофлот". Она входит в число 50 крупнейших авиакомпаний в списках IATA по показателям общего числа перевезенных пассажиров, пассажирообороту, грузообороту. В 2002 году в мировые рейтинги попала и авиакомпания "Сибирь" по показателю объемов перевозок на внутренних воздушных линиях.

     Высокую эффективность демонстрируют в  основном ведущие отечественные  перевозчики. В то же время показатели совокупной деятельности всего сектора  остаются незначительными. Для большинства  российских компаний этот рынок недоступен. Мало того, что их деятельность осуществляется в рамках межправительственных соглашений, так и по своей конкурентоспособности  они сейчас не соответствуют мировому уровню.

     Поэтому повышение конкурентоспособности - это необходимое условие для  успешной интеграции России в мировую  индустрию авиаперевозок. А значит, для будущего развития и для поддержания  высоких темпов роста российским компаниям необходимо соблюдать  качество авиаперевозок на том же уровне, что и качество услуг их мировых конкурентов при сохранении среднерыночных тарифов.

     Для того, чтобы определить, насколько  это возможно, и что необходимо сделать российским компаниям для  повышения уровня конкурентоспособности, выделим основные характеристики конкурентоспособности  авиакомпаний и проведем сравнительный  анализ качества услуг российских и  мировых фирм:

      Авиапарк российских перевозчиков находится в критическом состоянии, и эта одна из главных причин их низкой конкурентоспособности. На текущий  момент подавляющее большинство  авиаперевозок осуществляется на советской  технике с высоким уровнем  и морального, и технического износа. По оценкам Росавиакосмоса, существующий авиапарк сможет действовать от силы еще 5-7 лет. 50% самолетов российских авиакомпаний выработают свой ресурс к 2010 году, 83% - к 2015.

     Эксплуатируемые на сегодняшний день самолеты были разработаны в 60-70-х годах ХХ века и относятся к прошлому, а то и позапрошлому поколению авиатехники. Самый распространенный наш пассажирский самолет ТУ-154 - это аналог "Боинга"-727, которых в мире осталось очень  мало, всего около 4%.

     На  сегодняшний день сеть ведущих авиакомпаний также разветвлена. Авиакомпания "Сибирь " имеет наибольшую внутреннюю маршрутную сеть и осуществляет перевозки по международным маршрутам. "Пулково" осуществляет свою деятельность по 27 международным  направлениям, летает в 13 городов стран СНГ и 30 городов России. Крупнейшей международной сетью, сопоставимой по количеству маршрутов с ведущими компаниями мира, обладает на сегодняшний день "Аэрофлот-Российские авиалинии".