Комплексная система управления затратами

Комплексная система управления затратами: практические решения 

Подчуфаров Игорь  
Ведущий специалист консалтинговых проектов аудиторской компании «Аудитэнерго»

Оглавление  журнала  

В статье «Кадры решают все», опубликованной в июньском номере ЖУКа, излагалась концепция создания системы управления затратами на основе соответствующей мотивации персонала. В данной статье, являющейся логическим продолжением предыдущей, рассматривается методология создания и функционирования комплексной системы управления затратами предприятия (КСУ затратами). Главной задачей при этом становится вовлечение как можно большего числа работников предприятия в процесс сокращения затрат. Принимаемые решения основываются на диагностике, определении потенциала сокращения затрат, системе мониторинга затрат, мотивации и обучении персонала, выработке предложений по сокращению затрат.

Формирование  системы  
В настоящее время существует ряд эффективных инструментов управления бизнесом, которые ориентируют руководителей предприятий на достижение долговременных стратегических целей. В частности, это сбалансированная система показателей, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Несомненно, стратегическое управление на основе ССП — это верный путь к успеху. Но что делать руководителям предприятий, перед которыми поставлена единственная стратегическая задача — сократить затраты, ибо все остальные вопросы решаются на уровне холдингов, управляющих компаний и тому подобных структур? Попробуем ответить на этот вопрос, представив вниманию читателя схему создания системы управления затратами именно на уровне отдельного предприятия (см. рис. 1).

Рассмотрим подробно составляющие этого процесса.

Диагностика 
В первую очередь нам необходимо определить потенциал сокращения затрат. В самом деле, пусть нам поставлена задача снизить издержки на 10% (этот показатель может быть определен требованиями конкурентного рынка). Вопрос — насколько этот показатель соответствует фактическим возможностям предприятия? Ответ должна дать диагностика состояния предприятия, охватывающая не только финансовую сторону его деятельности (финансовые показатели), но также и организационную структуру, поскольку ответы на многие вопросы лежат именно в сфере системы управления. Объективная информация о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах предприятия будет получена в результате наложения данных финансового анализа на субъективные мнения как высшего руководства предприятия, так и руководителей линейных подразделений. Интервью позволит уточнить и конкретизировать проблемы, выявленные в ходе предыдущих анализов. Полученные данные будут использованы для выработки приоритетных направлений. Думается, что для выполнения диагностики потребуется участие внешнего консультанта, поскольку трудно представить себе сотрудника организации, берущего интервью у генерального директора.

Анализ  и классификация  затрат 
Теперь обратимся непосредственно к затратам. Для как можно более точной постановки задач конкретному подразделению необходимо тщательно «разнести» расходы по подразделениям, произведя их классификацию. Мы предлагаем традиционное деление затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, причем косвенные издержки необходимо распределить по подразделениям так же скрупулезно, как и прямые.

Определение бюджетов влияния  
Что такое бюджет влияния? Предположим, что в составе затрат основного цеха 60% издержек — это расходы на топливо и энергетические ресурсы. В какой-то мере руководитель этого подразделения может влиять на эти затраты, изменяя технологию. Но расходы на энергоресурсы определяются еще и их закупочной ценой, которая никак не зависит от решений руководства. Определение таких бюджетов влияния позволит в дальнейшем разработать систему мотивации для соответствующих подразделений.

Определение возможности мониторинга 
Возможности мониторинга затрат подразделений выявляются с помощью имеющихся средств, и затем вырабатываются рекомендации по совершенствованию информационной системы предприятия с целью получения такой возможности. Скорее всего, на данный момент (этап диагностики) информационный ресурс нам не понадобится по причине отсутствия системы мотивации и обученного персонала. Но не надо забывать, что адаптация информационной системы — процесс достаточно длительный и цель этого этапа — постановка задачи для ее совершенствования.

Определение потенциала 
Каким образом на основе полученных данных мы сможем определить потенциал сокращения затрат по подразделениям и предприятию в целом? Ответ на этот вопрос дает схема на рис. 2.

Вспомните, как  мы классифицировали затраты и распределяли их по подразделениям. Теперь, следуя этой схеме, мы можем определить потенциал  каждого подразделения, а следовательно, и предприятия в целом. (Примечание: потенциал, равный 10% от общей суммы ненормируемых затрат предприятия, определен исходя из опыта проектов по сокращению затрат некоторых консалтинговых компаний, как российских, так и зарубежных.)

Анализ  бизнес-процессов. 
Определение соответствия основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятия решаемым задачам 
На этом этапе предстоит выяснить, действительно ли должностное лицо, на которое возлагается ответственность за снижение затрат, имеет реальную возможность их снизить. То есть соответствует ли место возникновения затрат месту принятия решения по этим затратам. Например, головной компанией нефтяного холдинга принято решение о строительстве у здания заводоуправления дальневосточного филиала роскошного фонтана, в который планируется вложить приличные суммы. При этом затраты отнесли на филиал, хотя решение принималось в центре. Аналогичные проблемы возможны и на предприятии, хотя и в меньших масштабах. Возможен также вариант, при котором решения по какому-либо процессу принимаются несколькими руководителями, что в корне противоречит процессному подходу к управлению. Выявление этих проблем осуществляется на основе анализа организационной структуры предприятия, должностных инструкций ключевых сотрудников, положений о подразделениях. На этом этапе также обнаруживаются сдвоенные функции, т. е. ситуации, когда одна и та же функция выполняется несколькими подразделениями; а также пропущенные функции, когда за выполнение определенной функции реально не отвечает ни одно из подразделений, и ряд других проблем. Какими же инструментами следует пользоваться при анализе бизнес-процессов? Можно, конечно, прибегнуть к стандарту IDEF0 и скрупулезно заняться их описанием. Вопрос только в том, есть ли у вас квалифицированные кадры для этой работы и значительный запас времени. Мы предлагаем использовать FAST-диаграмму, применяемую обычно для проведения функционально-стоимостного анализа. Ниже приведено краткое описание методологии ее построения.

Методология построения FAST-диаграммы 
Всякий процесс, в том числе и бизнес-процесс, предназначен для выполнения какой-либо задачи, т. е. для получения так называемого продукта процесса. Описывая или создавая новый бизнес-процесс, мы должны задать себе три вопроса: 
1. Зачем мы это делаем? 
2. Как мы это делаем? 
3. Когда мы это делаем? 
Если на любой стадии изучения бизнес-процесса мы можем ответить на эти вопросы, можно считать, что логика данного бизнес-процесса соответствует достижению цели. При этом каждый последующий подпроцесс должен быть логически связан с предыдущим. Если же на какой-то стадии связь рвется, это означает, что для достижения цели не хватает какого-то подпроцесса, либо в месте разрыва подпроцесс не вписывается в главный критический путь, ведущий к цели (продукту процесса). В качестве примера рассмотрим бизнес-процесс материально-технического обеспечения. Последовательность действий будет выглядеть примерно так, как показано на рис. 3.

Таким же образом  связаны и подпроцессы — каждый последующий отвечает на вопрос предыдущего «зачем?», каждый предыдущий отвечает на вопрос последующего «как?». 
С помощью этой диаграммы мы можем четко определить основные подпроцессы бизнес-процесса «Материально-техническое обеспечение». А как быть со вспомогательными? В самом деле, для того чтобы определить потребность в ТМЦ, необходимо собрать заявки с подразделений; для проведения тендерных торгов — разослать приглашения на участие в тендере; чтобы доставить ТМЦ, необходимо заказать автотранспорт, оформить соответствующие документы и т. д. Эти подпроцессы не лежат на главном критическом пути, но непосредственно влияют на время выполнения основных подпроцессов. Правильно определить, к какому именно основному процессу (лежащему на главном критическом пути) относятся вспомогательные процессы, поможет нам вопрос «когда?».

·  Когда мы сможем определить потребность в ТМЦ? После того как соберем заявки от подразделений.

·  Когда мы сможем провести тендерные торги? После того как разошлем приглашения и получим ответные заявки на тендер и т. д. В этом случае FAST-диаграмма будет иметь вид, показанный на рис. 4. 
Понятно, что при значительном количестве вспомогательных подпроцессов, относящихся к одному основному подпроцессу, первые могут изображаться как в верхней, так и в нижней части диаграммы. 
А как быть, если изучение положений о подразделениях и должностных инструкциях сотрудников показали, что кроме подпроцессов, легко вписываемых в главный критический путь или относимых к вспомогательным, имеются еще некие подпроцессы, не отвечающие на комплекс вопросов «Как? Зачем? Когда?». 
Такая ситуация отражена на рис. 5. На диаграмме четко видно, что данные подпроцессы никак не связаны с главным критическим путем, следовательно, они являются лишними и требуют к себе самого пристального внимания на предмет определения их стоимости и целесообразности выполнения. 
Таким образом, сокращение затрат возможно уже на этапе исследования бизнес-процессов и построения FAST-диаграммы.

Создание  системы мониторинга  затрат 
Вспомним далеко не новую истину: для того чтобы управлять чем-либо, необходимо видеть то, чем ты собираешься управлять. В данном случае мы обязаны не только видеть, но и измерять затраты, которыми собираемся управлять. Воспользуемся для этой цели системой мониторинга затрат, схема создания которой представлена на рис. 6. 
Система мониторинга затрат базируется на трех основных «китах» — управленческом учете, бюджетировании и информационной системе предприятия. Конечно, внедрение таких систем, как управленческий учет и бюджетирование, само по себе является достаточно эффективным инструментом управления финансами и в том или ином виде присутствует практически на каждом предприятии. Для создания системы мониторинга мы будем использовать следующие элементы этих механизмов, отраженные на схеме. Управленческий учет — разработка аналитических справочников и управленческого плана счетов; бюджетирование — выделение центров финансовой ответственности (в нашем случае центров затрат) и делегирование полномочий руководителям подразделений на управление этими затратами. Собственно же мониторинг осуществляется посредством информационной системы предприятия.

Разработка  системы мотивации  персонала 
Теперь, определив потенциал сокращения затрат каждого подразделения, бюджеты влияния подразделений, возможности организационной структуры управления, мы вплотную подошли к разработке системы мотивации, основывающейся на определенном ранее потенциале и гибко отражающей возможности каждого подразделения. К сожалению, в рамках данной статьи достаточно сложно отразить все тонкости и подводные камни, возникающие при разработке системы мотивации, ориентирующей персонал на сокращение издержек. Эту тему, как и тему обучения персонала, мы постараемся развить в следующих публикациях. 
Здесь уместно будет вспомнить, что, по данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локком, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании). 
Пока же мы выяснили, до какого минимального уровня можно снизить затраты конкретного подразделения, выявили возможности организационной системы предприятия в части сокращения затрат и определили основные механизмы создания системы мониторинга затрат.

Рабочие группы 
Возникает вопрос, а надо ли обучать весь персонал линейных подразделений функционально-стоимостному анализу, проводить тренинги по мозговым штурмам и т. д.? Вряд ли это возможно и целесообразно. Для проведения основной работы по формированию предложений достаточно создать в каждом подразделении, отнесенном к центрам затрат, рабочие группы, которые и будут заниматься этой проблематикой. К членам рабочих групп предъявляются особые требования, такие как:

·  отличное знание технологии производства подразделения;

·  качества неформального лидера;

·  соответствующее профильное образование. 
Руководителем рабочей группы в подразделении целесообразно назначить одного из заместителей руководителя линейного подразделения. 
После того как в подразделениях созданы рабочие группы и проведено обучение персонала, наступает основной этап нашего процесса — генерация предложений по сокращению затрат. 
Таким образом, мы получили следующие результаты:

·  практическая работа по сокращению эксплуатационных затрат, реализуемая непосредственно в подразделении и не требующая дополнительных вложений;

·  предложения, требующие экономической оценки и дополнительных вложений, направленные на сокращение затрат. 
Вероятно, эти предложения стоит разбить в зависимости от выбранной предприятием политики на следующие группы: 
1) по сроку окупаемости; 
2) по требуемым вложениям. 
С этой точки зрения могут быть выделены следующие группы мероприятий:

·  группа A — предложения, не требующие дополнительных вложений;

·  группа B — предложения, требующие относительно небольших вложений (конкретные границы устанавливаются предприятием) и/или имеющие срок окупаемости до двух лет;

·  группа C — предложения, требующие незначительных дополнительных вложений и/или имеющие срок окупаемости свыше двух лет;

·  группа D — предложения, требующие значительных вложений и/или имеющие срок окупаемости свыше двух лет. 
Разумеется, в первую очередь внедрению подлежат предложения группы A и B. 
Однако в линейных подразделениях достаточно проблематично произвести расчет экономического эффекта от ряда поданных предложений, так как у членов рабочих групп просто-напросто может не хватить для этого ни времени, ни квалификации. В связи с этим стоит подумать, на какое подразделение возложить эту задачу. Здесь опять-таки возможно несколько вариантов:

·  возложить обязанности по расчету экономического эффекта от поданных предложений на экономистов финансово-экономического блока предприятия;

·  включить для этой цели в рабочие группы экономистов, обладающих необходимым опытом и квалификацией. 
Итак, построение системы завершено. Что дальше? Как определить тот момент, когда будет достигнута стратегическая цель? Как осуществить мониторинг уже не только затрат, но и всего процесса, по определению не имеющего конечного результата, так как продуктом системы и является сам процесс? Из анализа этих вопросов явствует, что схема функционирования системы должна представлять собой замкнутый цикл, как показано на рис. 7.