Коммуникация в современной организации

     Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

     Подчиненные по-разному реагируют на власть и  принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

     Подчинение  при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно  и вызывает у него внутренний протест  и раздражение.

     К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить  на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон  совета или предложения, поскольку  жесткий приказ или принуждение  вызывают в таком случае обиду  и стремление к протесту.

     Подчинение  без самостоятельности ("Пусть  думает начальство"). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько  вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

     Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое  условие во взаимодействиях с  руководителем. Обычно у подобных людей  высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

     Перед современным руководителем стоит  задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы  ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и  проанализировать истинную причину  возникновения разногласий, что  поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес — вот  ключ к разгадке конфликтной ситуации!

     Если  дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в  коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

     Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

     Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим  сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти  компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению.

     В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом  снять возникшее напряжение, которое  появляется кроме всего прочего  и от недопонимания важности задач  и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между  торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком  и производством — список можно  продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная  ситуация носит прежде всего психологический  характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

     Теоретически  существует несколько линий поведения  для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена  только на победу, а другая не хочет  уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном  равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

     Сотрудничество  — самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения  между враждующими лагерями, которые  важно сохранить для дальнейшей работы.

     Быть  третейским судьей в конфликте —  роль неблагодарная. Высший пилотаж  руководства — суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе  стороны в выигрыше. Если симпатизировать  одним, то другие могут почувствовать  себя ущемленными, затаить обиду  и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы  руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть  несколько вариантов решения  и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход  решения конфликта напрямую зависит  от его действий.

       В некоторых случаях бывает  достаточно в процессе обсуждения  изменить позиции, которые отстаивают  стороны. Нередко конфликт может  потухнуть сам собой, если переориентировать  оппонентов, исключить мотив или  причину противоречий. Так, в одной  компании менеджеры торгового  сектора и сотрудники учебного  центра длительное время спорили  из-за комнаты для переговоров.  В итоге помещение переоборудовали  для нового отдела, и конфликт  был исчерпан.

     Один  конфликт может спровоцировать возникновение  другого или вспыхнуть с удвоенной  силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной  ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты  альтернативы (без существенного  ущемления интересов той или  иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

     Но  может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как  быть тогда?

     Чем менее организация упорядочена  с управленческой точки зрения, тем  чаще ее «искрит». Причина этого  проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются  элементарными управленческими  просчетами: поручениями, данными «на  бегу», пересекающимися зонами ответственности  сотрудников, двойными стандартами  в отношении к ним. Но практически  всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает  личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный  характеризуется как нехороший  человек, «редиска», то, скорее всего, это  означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие  эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.

     Таким образом, ответственность за возникший  конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

     Потеря  мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

     Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

     Сотрудникам можно порекомендовать заключать  письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась  материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это  простое правило. Часто, благодаря  ложно понятому доверию. Хочется  произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам  не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в  котором зафиксировано ваше право  на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

     Руководителям можно порекомендовать соблюдать  соглашения со своими сотрудниками –  ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.

     Система оплаты должна быть устроена таким  образом, чтобы сотрудник мог  рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

     Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем  аппелировать к правилам, а не к личностям.

     Только  материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

     Задача  руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг – они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.

     Плохие  условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

     Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

     Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.