Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

Федеральное агентство  по образованию 

Государственное образовательное  учреждение Высшего Профессионального  образования 

Ростовский Государственный  Экономический Университет «РИНХ» 

Филиал в п. Матвеев  Курган 

Кафедра Экономики  и предпринимательства 
 

На тему: «Бизнес-планирование на предприятии». 
 

Дисциплина: Планирование на предприятии. 
 

Курсовая работа 
 

Выполнила студентка 3 курса, 

№ группы 133 з-к 

Аралкина В. Б. 

№ зачетной книжки 05328 

Руководитель 

к. э. н. Мищенко А. В. 
 

К защите Защита принята  с оценкой 

«_____» ___________2008г. «_____»____________2008г. 
 

___________________ ___________________ 

(подпись) (подпись) 
 

п. Матвеев Курган 

2008 г. 

Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………………3 

Глава 1. Бизнес планирование на предприятии……………………………….5 

1.1. Глобальные и  локальные цели планирования…………………...5 

1.2. Внутренняя и  внешняя среда предприятия………………………7 

Глава 2. Разработка бизнес-плана………………………………………………14 

2.1. Типы бизнес-планов……………………………………………….14 

2. 2. Этапы разработки  производственного бизнес-плана…………...18 

Глава 3. Бизнес-планы  как особая форма планирования на предприятии…...23 

Заключение……………………………………………………………………….29 

Список литературы………………………………………………………………31 

Введение 
 

Планирование –  одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Планирование – это построение плана, способа будущих действий, определение  экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели. 

При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в 1992-1995 гг., считая, что рынок расставит  все по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и  функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран  с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование  или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим  экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий. 

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и  текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в  целом, его крупных цехов и  малых производственных подразделений  вплоть до рабочего места. 

В текущих технико-экономических  планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени  загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержится расчеты затрат на производство, расчеты  прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической  базы предприятия. 

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования финансового  оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью  пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным  и средним, но и малым предприятиям. 

Таким образом, планирование – это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто  бывает, что технологически предпринимательство  просчитывается безупречно, однако экономические  расчеты не выполняются, что и  приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать  план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность  производства, размер налога на добавленную  стоимость, оборачиваемость оборотных  средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок  ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству  хозяйствующего субъекта. 

Глава 1. Бизнес-планирование на предприятии 
 

1. 1. Глобальные и  локальные цели планирования 
 

В странах с развитой рыночной экономикой в 60-70-е гг. XX получила развитие теория стратегического планирования. Это явилось началом нового этапа  развития теории управления и планирования. 

Каждое предприятие  определяет цели своей хозяйственно-производственной деятельности. Цели подразделяются на глобальные и локальные. 

Глобальные –  это общие цели предприятия, которые  являются фундаментом, основой его  деятельности, его глобальной стратегией. Глобальные цели – это долговременные цели. 

В ряде учебных пособий  ошибочно отмечалась целесообразность выработки единой стратегии. В определенной мере это оправдывалось условиями  плановой экономики, когда гарантированы  были цены, сбыт продукции, сроки поставки, поставщики и потребители. В условиях рынка условия работы предприятия  «переменные», мало предсказуемые, и  целесообразно придерживаться в  хозяйственной деятельности аксиомы  рыночной экономики: многовариантность  стратегий развития предприятия  с учетом изменения внутренней и  внешней среды. 

Локальные цели –  это совокупность взаимодополняющих  друг друга целей, реализация которых  направлена на достижение глобальных целей. 

Сочетание глобальных и локальных целей является основой  стратегического планирования. 

Новые рыночные отношения  в России рождают новые, соответствующие  внешним условиям, стратегии. 

В условиях плановой экономики действовала стратегия  концентрации производства. Эта стратегия  полностью соответствовала общественной собственности на средства производства, малые предприятия объединялись, рабочие места создавались на крупных и средних предприятиях. 

В условиях рыночной экономики, основанной на частной собственности, в условиях экономического кризиса  в России действует в настоящее  время другая стратегия – стратегия  диверсификации производства. 

В условиях сегодняшней  экономической ситуации в стране имеют место: 

1) диверсификация  денежных капиталов, т. е. распределение  их между различными объектами  вложений, с целью снижения риска  возникновения потерь капитала  или доходов от него; 

2) диверсификация  горизонтальная – расширение  ассортимента за счет новых  товаров-аналогов для повышения  интереса к товару; 

3) диверсификация  концентрическая – стратегия  выпуска новых товаров в дополнение  к существующим; 

4) диверсификация  валютных резервов, т. е. распределение  их между различными свободно  конвертируемыми валютами; 

5) диверсификация  экспорта – распределение экспортных  ресурсов страны между большим  числом стран-потребителей; 

6) диверсификация  рабочих мест, т. е. поощрение  малых предприятий, где создаются  рабочие места. 

Еще в 1926 г. была открыта  экономическая закономерность: удвоение объемов производства снижает затраты  на 20%, а следовательно, имеет место  рост эффективности производства. 

Современные исследования показывают, что вновь создаваемые  малые предприятия выживают в  конкурентной борьбе в том случае, когда имеет место ежегодное  увеличение производства и продаж в 2 раза. Казалось бы, главная стратегия  предприятия – рост объема производства. Однако в практике работы сегодняшнего предприятия чаще имеет место  сокращение производства, и надо искать другую стратегию. 

Разработка любой  стратегии должна учитывать взаимное влияние факторов внутренней и внешней  среды. 
 

1. 2. Внутренняя и  внешняя среда предприятия 
 

Экономисты выделяют узкий и расширенный варианты факторов внутренней среды, определяющих ту или иную стратегию предприятия, и от этого зависит уровень  точности стратегии. 

Первый фактор –  персонал. Эффективность работы предприятия  во многом зависит от уровня квалификации кадров, стажа их работы по избранной  специальности, возраста, профессиональной подготовки, а также от принятой системы материального стимулирования работников. 

От предприятия  требуется проведение сбалансированной кадровой политики, включающей в себя все элементы управления персоналом предприятия. Необходимо помнить рыночную аксиому: предприятие может иметь  высокую технологию, качественные материальные ресурсы, значительные финансовые ресурсы, но если на предприятии управленческий персонал имеет низкую квалификацию, то предприятие все равно станет банкротом. 

В системе многоуровнего  управленческого маркетинга должна быть разработана стратегия карьерной  лестницы административно-управленческого  персонала, по которой каждый работник продвигается благодаря своему труду, своему умению, дисциплине. 

Второй фактор –  техника и технология. Это комплексный  фактор, включающий в себя оборудование, транспортные средства, инструмент, технологию. Данный фактор, а вернее, группа факторов, находятся в зависимости от уровня НТП, направления специализации  предприятия, потребностей рынка. 

Третий, наиболее подвижный  фактор – материальные ресурсы. На предприятии очень быстро расширяется  и изменяется состав материальных ресурсов за счет внедрения новых, прежде всего  искусственных материалов, которые  заменяют традиционные (металл, дерево). Изменяется состав материальных ресурсов, расширяется ассортимент за счет изменения технологии, а также  в результате изменения уровня кооперирования поставок, когда материалы, сырье  заменяются поставками полуфабрикатов и комплектующих изделий. 

Четвертый фактор –  научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы (НИОКР). Этот фактор имеет ограниченное применение, так как далеко не все  предприятия проводят научные исследования. Фактор НИОКР очень важен для  предприятия-лидера в отрасли. В  этом случае стратегия предприятия  предусматривает постоянное совершенствование  конструкции выпускаемой продукции, а следовательно, выделение определенных финансовых ресурсов на развитие НИОКР. 

Пятый фактор – менеджмент. Налаживание эффективной деятельности предприятия на ближайшую и дальнюю  перспективу – главное в менеджменте. Менеджмент как управление в условиях рынка обеспечивает: использование  современной информационной базы для  многовариантных расчетов при принятии управленческих решений; привлечение  всех сотрудников предприятия к  управлению им; осуществление управления на основе предвиденья изменений, гибких решений; проведение глубокого экономического анализа экономической ситуации в стране, на предприятии и на этой основе разумно рисковать. 

Шестой фактор –  маркетинг. В современных условиях жизненный цикл продукции становится все короче. От предприятия требуется  гораздо большая гибкость и динамичность, что достигается маркетингом. Маркетинг  дает ответы на многие вопросы хозяйственной  и предпринимательской деятельности предприятия. 

Следует учитывать, что некоторые факторы внутренней среды могут оказывать как  прямое воздействие на конкретные результаты деятельности предприятия, так и  косвенное влияние на другие факторы  внутренней среды. Так, изменение спроса на отдельные товары ведет к необходимости  разработки и освоению производства новых видов товаров, что влечет за собой изменение в структуре  используемых материальных ресурсов, а также потребует дополнительного  обучения кадров.