Кадрові стратегії та трудові відносини в ТНК

       Важливим  завданням в управлінні кадрами  транснаціональної корпорації є не лише підготовка і тренінг відряджуваного менеджера за кордон, а й усунення проблем, що виникають у разі його повернення в базову компанію.

       Навчання  кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

       Пропонуємо  розглянути декілька рекомендацій щодо організації навчання співробітників міжнародних фірм:

       1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

       2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

       3. Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

       4. Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток [1, c.16].

       Якщо  розглядати на конкретних прикладах, то можна навести компанію Nestle, яка  дуже серйозно ставиться до навчання співробітників. Корпоративні тренінги проводяться в навчальному центрі в штаб-квартирі Nestle у Швейцарії й тренінгу-центрі, що перебуває неподалік від штаб-квартири. Навчання триває один-два тижня. Щороку номінуються менеджери, які поїдуть навчатися в наступному році. Це досить дорогі задоволення: це й оплата поїздки у Швейцарію, і оплата проживання [9].

       Компанія  Coca-Cola також займається освітою свого персоналу. Близько 1 000 000 доларів було витрачено «Кока-Кола» на тренування та розвиток персоналу у 2007 році.

       Актуальна програма навчання забезпечує розвиток лідерських якостей на  всіх рівнях організації та включає наступні тренінгові програми:

       — система управління результатами;

       — шлях лідера;

       — ситуативне лідерство та система  управління компанії;

       — коучинґ;

       — цільовий відбір персоналу;

       — управління змінами;

       — побудова команди;

       — центр оцінки та розвитку.

       1 623 працівників взяли участь у  тренінгових програмах Компанії  протягом 2005-2007 років. На це навчання  було витрачено близько 18 546 людино-годин.

       Також компанія не забуває про молодих спеціалістів. Існує програма підготовки молоді. Метою цієї програми, започаткованої 2004 року, є підготовка повноцінних спеціалістів з числа найкращих випускників вищих навчальних закладів, розвиток їх професійних знань і навичок, лідерських якостей та набуття досвіду в бізнесовій сфері, а відтак подальшого працевлаштування в Кока-Кола [12].

 

       

       1.5. Мотивація і оплата праці.

       У системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

       В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

       - системність;

       - адаптивність;

       - комплексність;

       - результативність;

       - врахування національних особливостей.

       Політика  міжнародної фірми у сфері управління людськими ресурсами багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

       Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

       Форми стимулювання персоналу поділяються  на 4 групи:

       1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони, представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародна фірми і в, основному, для керівних працівників.

       2. Компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання робітників в міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

       3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

       4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

       Іноді компанії компенсують витрати на авіаперельоти самого менеджера-іноземця й членів його родини й навіть оплачують  комунальні послуги, рахунки ЖЕКів. У Києві є декілька дорогих іноземних шкіл з вартістю навчання до $1,3 тис. на місяць, де вчаться діти іноземних керівників. Їхнє навчання оплачують компанії, де працюють їхні батьки

       Залежно від рівня топ-менеджера і його запитів розміри окладів в Україні коливаються від $5 до $20 тис. на місяць і вище. У деяких випадках вартість додаткових послуг, що входять у компенсаційний пакет, може становити біля $5 тис. на місяць і більше.

       Крім  стандартної системи оплати для  будь-якого керівника вищої ланки (фіксований доход плюс бонуси, які  за результатами великого проекту можуть досягати двох або трьох розмірів річного окладу), є й нестандартні види заохочення. Так, у компанії «Кока-Кола Бевериджиз» кілька років назад були уведені бонуси за «виховання» керівників підрозділів [12].

       Якщо  бонуси топ-менеджерам виплачуються за якийсь фінансовий успіх, то от виплати після «розставання» провадяться автоматично, поза залежністю від яких-небудь показників. У деяких компаніях експатріантам надають можливість одержати «пенсію». На річний дохід топ-менеджера нараховується певний відсоток, а «накопичена» сума виплачується йому по закінченні строку контракту». 

 

       

       РОЗДІЛ 2

       ПРОБЛЕМИ  ЕКСПАТРІАЦІЇ

       2.1. Причини використання експатріантів та міграційні невдачі

       Для початку, пропонуємо розглянути причини використання експатріантів.

       1. Технічна компетенція. У країнах,  що розвиваються спостерігається  дефіцит кадрів з технічною  підготовкою, тому використання  експатріантів, які мають, як  правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні  нових товарів або методів  виробництва.

       2. Підвищення кваліфікації керівного  персоналу. Знайомство з досвідом  багатьох країн розширює горизонти  курівника.

       3. Контроль. Керівники і спеціалісти,  які переведені із головної  фірми за кордон, краще місцевих  робітників володіють стратегією  і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

       Важливою  проблемою закордонного найму є  неспроможність експатріантів, у такому разі вони завчасно повертаються до своєї  країни. Тому цій проблемі варто  приділити особливу увагу [11].

       Зі  світового досвіду міжнародного кадрового забезпечення відома така актуальна проблема, як міграційні невдачі. Провал роботи з боку відрядженого фахівця й повернення його додому, по-перше, відображає недоробки фірми в методиці підбора й своєчасного розпізнання особистостей, по-друге, вартість її дуже велика. Щоб забезпечити правильний вибір відряджених на Україну спеціалістів, їхню плідну роботу, необхідні осмислені цілі, методи їхнього здійснення й тренінгові програми, розраховані спеціально для адаптації в даній країні.

       По  одним оцінках, фінансові втрати від однієї міграційної невдачі для компанії може дорівнятися трикратному розміру річного окладу відрядженого фахівця плюс вартість його переміщення. За іншим даними, щодо американських компаній, від 16-40 % всіх відряджень завершуються передчасно, і кожне відрядження, що не відбулося, коштує більше ста тисяч доларів. Крім повернутих фахівців, у середньому 30-50 % відряджених американців, чия зарплата в середньому рівняється 250 тис. доларів, залишаються на своїх місцях, однак уважаються неефективними або малоефективними для своїх фірм [10].

       Висновки  по дослідженнях Р. Л. Танг щодо багатонаціональних, міжнародних компаній США, Європи, Японії, говорять про те, що американські компанії випробовують міграційні невдачі значно частіше, ніж європейські або  японські. Для ясності картини звернемося до цифр і відсотків. Так, 7% американських компаній у 20-40% випадків, 60% американських компаній, що посилають фахівців за кордон, провалюють роботу 10-20% з них, а 24% закордонних призначень не завершують у строк близько 10% відряджених.

       По  Європейських країнах тільки в 3% випадків недопрацьовують 11-15% призначень, 38% із закордонних призначень в 6-10% випадків робота провалюється, 59% відряджень завершують невдачею всього близько 5% випадків.

       Трохи інакше з японськими компаніями. Тут  з 14% відряджень завершуються провалом 11-19%, 10% призначень невдалі в 6-10% , а здебільшого, в 76% призначень на закордонний пост терплять невдачі 5% фахівців. За даними Р.Л.Танг, що опитала багатонаціональних, міжнародних менеджерів по персоналу про причини, що приводять до провалів досвідчених і досить успішних у домашніх умовах фахівців на саме закордонних призначеннях, виявилося, що першої по важливості причиною для американців й європейців є неспроможність його чоловіка і жінки до пристосування й чужорідного середовища, другої – невміння самого фахівця пристосуватися до нового становища, плюс до всього інші сімейні проблеми.

       Саме  ці причини є головними в міграційних  невдачах у середньому в 60% випадках. Адже звичайний відбір, що проводиться  лінійними менеджерами, ґрунтується на технічній компетентності кандидата й рідко приймаються до уваги сімейні, особисті питання або культурні навички.

       Після повернення із відрядження у експатріантів  можуть виникати проблеми, пов’язані  з реадаптацією:

       1) проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;