Кадрові стратегії та трудові відносини в ТНК

       Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої організаційної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників. Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.

       Як  зазначено у дослідженнях професорів теорії економіки й виробництва Терренса Е. Діла й Аллана А. Кеннеді, які дійшли такого висновку, високоефективні компанії скеровують свою діяльність відповідно до певних цінностей і переконань. Вони, як правило, виражаються у відповідних девізах, де окреслюються призначення, основна причина існування компанії. Нижче представлені основні девізи деяких відомих компаній світу:

         «ІБМ»: «ІБМ — означає сервіс»

         «Найк»: «Відчути дух змагання, перемогти й розгромити конкурентів»

       «Х'юлетт  Паккард»: «Вносити технічний вклад у розвиток і добробут суспільства»

       «Уолт Дісней»: «Зробити людей щасливими»

       «Дженерал електрік»: «Наш найважливіший продукт — це прогрес»

       «Дюпон»: «Кращі продукти для кращого життя — за допомогою хімії»

       Вчені розробили профілі майже для  вісімдесяти організацій (і «прибуткових», і «неприбуткових»). Результати дослідження  переконують, що:

• лише у 30% досліджених підприємств вдалося виявити чітко сформульовані цінності й переконання;
• із цих 30% підприємств лише 2/3 однозначно орієнтувалися на якісні показники, в інших домінували фінансові цілі, тобто кількісні показники досягнень;
• з вісімнадцяти підприємств, орієнтованих на якісні показники, мова йшла лише про «видатних виробників», які є лідерами у своїй галузі; серед них були такі фірми: «Катерпіллар трактор», «Дженерал електрик», «Дюпон», «ЗМ», «Діджетел еквіпмент», «ІБМ», «Проктор і Гембл», «Х'юлетт Паккард», «Джонсон і Джонсон».

       При ретельнішому аналізі також виявлено, що всі ці підприємства заснували й розвинули сильні бізнесмени, які можливо, інтуїтивно усвідомлювали важливість сильної культури. Мало того, такі люди, як Томас Уотсон («ІБМ»), Едвін Ленд («Полароід»), Чарльз Штайнметц («Дженерал електрік»), Альфред Слоан («Дженерал моторе»), Білл Х'юлетт і Девід Паккард («Х'юлетт Паккард»), Вільям МакКнайт («ЗМ») у свій час були одержимі ідеєю розвитку її у своїх фірмах.

       Аналогічні  висновки були зроблені консультантами Томасом Дж. Пітерсом і Робертом X. Уотерменом. У процесі аналізу «наддосягнень» 62 американських фірм, вони, крім іншого, дійшли такого висновку:

• серед високоприбуткових фірм 88% мали спеціалізовані відділення, які відповідали безпосередньо за впровадження моральних цінностей;
• 65% фірм мали програми поєднання цих цінностей із заходами для підвищення рентабельності;
• 58% фірм розробили спеціальні програми культурної роботи серед персоналу.

       У компаній із середнім і низьким рівнем прибутку відповідні показники були нижчими майже вдвічі.

       Таким чином, тенденція стає чіткішою: процвітаючі підприємства мають набір чітких цінностей і керівних принципів. На менш успішних підприємствах або взагалі про це не згадували, або уявлення про цінності не узгоджувалося із керівними принципами [5, c. 65].

       1.3. Політика найму персоналу

       У загальному розумінні політика найму  означає добір службовців для  виконання певної роботи. На одному рівні під цим розуміється  підбір осіб з навичками, необхідними  для певної діяльності, на іншому політика найму може бути знаряддям для формування й стимулювання корпоративної культури. Потужні засоби «культурного контролю» допомагають фірмі здійснювати свою стратегію. Фірми, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, відчувають велику потребу в потужній, уніфікуючій культурі; ця потреба є дещо меншою в компаніях, котрі обрали міжнародну стратегію, і найнижча в тих, що дотримуються мультиринкової стратегії.

       Важливо усвідомити, що у фірмах, які дотримуються транснаціональної та глобальної стратегій, під час виконання функції чи правління персоналом важливого значення, зазвичай, набуває набір осіб, котрі не тільки мають необхідні для виконання певних обов'язків навички, а ще і «вписуються» в панівну культуру фірми.

       Наприклад, «General Electric» («GE»), стратегія якої ближча до транснаціональної, не просто зацікавлена в наймі осіб, що мають необхідні для виконання певної роботи навички; вона прагне добирати індивідів, чий стиль поведінки, переконання та системи цінностей узгоджуються з аналогічними характеристиками «GE». Це враховується незалежно від того, кого беруть на роботу — американця, італійця, німця або австралійця – і від того, на роботу до американського чи закордонного підрозділу його наймають. Ставка робиться на те, що службовці які за своїм типом особистості відповідають нормам та системі цінностей організації, дещо зменшують проблеми фірми, котра, маючи значну потребу в інтеграції, мусить оцінити їхню роботу.

       У мультиринкових фірмах культура в різних національних підрозділах може відрізнятися. Хоч за сумнівної життєздатності мультиринкової стратегії в сучасному світі така політика, очевидно, не найкраща.

       За  даними дослідників, найсуттєвіший  вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента міжнародної фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебування. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

       1) етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

       2) поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;

       3) регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

       4) геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі [7, c.149].

       Практично добір менеджера за принципом  найбільшої професійної відповідності  спосіб відповідає споконвічній орієнтації міжнародної компанії на забезпечення найефективнішого поєднання природних і фінансових ресурсів та технології у світовому масштабі. Хоч і не очікується, що відряджений менеджер у короткий термін зможе достатньо пристосуватися і зрозуміти місцеві культурні, політичні й економічні умови, але варто сподіватися, що це буде компенсовано його видатними здібностями. І ще важливіше те, що тільки менеджер, відібраний за такими критеріями, здатний з об'єктивних позицій належним чином урегулювати конфлікти між компанією і приймаючою країною.

       Таким чином, політика найму персоналу  в ТНК, в основному, спирається на широке використання праці менеджерів-експатріантів, людей, які тимчасово або на постійній основі мешкають в іншій країні, ніж вони були народжені, виховані або отримали громадянство. Після такого визначення можна подумати, що експатріант – це те ж саме, що і іммігрант. Але це не так. Різниця між експатріантом і іммігрантом у тому, що іммігрант це скоріше той, хто присвячує себе тому, щоб якомога сильніше інтегруватися до суспільства і звичаїв нової країни, тоді коли експатріант припускає, що перебуває у новій країні тимчасово і не виключає повернення до Батьківщини.

       На  успішне виконання відрядженим за кордон своїх службових обов'язків можуть впливати такі чинники:

• здатність до виконуваної роботи;
• адаптація до міжособових відносин і культурних традицій;
• спроможність сім'ї до адаптації;
• лінгвістичні здібності.

       Проте, варто мати на увазі, що наведені вище умови є лише критерієм відбору і не становлять усього комплексу ділових та людських якостей, необхідних міжнародному менеджеру. Є велика різниця між критеріями підбору відрядженого робітника і здібностями, необхідними для роботи за кордоном. Тому важливішим є додаткове навчання.

       Далі  пропонуємо розглянути категорії робітників для зарубіжних операцій.

       У практиці міжнародного управління людськими  ресурсами виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:

       - вищі керівники;

       - функціональні спеціалісти;

       - спеціалісти з кризових ситуацій;

       - оперативні робітники.

       З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники міжнародних фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.

       Експатріанти  поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

       Більша  частина управлінських посад в міжнародній фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:

       1. Обмеженою мобільністю експатріантів.

       2. Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

       3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

       4. Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

       5. Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.

       6. Відсутністю необхідності в адаптації персоналу.

       7. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча [8, c.305-306].

 

       

       1.4. Підготовка персоналу для роботи в зарубіжних філіях

       Потрібно  звернути увагу, що в управлінській  діяльності транснаціональній корпорації необхідна гармонійна стратегія  відбору, навчання, виховання, винагороди і службового просування менеджерів як закордонної підконтрольної фірми, так і фірми міжнародного масштабу. Подібна стратегія повинна передбачати не тільки можливість забезпечення кваліфікованими менеджерами, але і чітку політику й орієнтацію на гнучке пристосування до культурних, соціальних та інших відмінностей різних країн. Відповідно, необхідно заміняти протягом визначеного терміну керівників вищого і середнього рангу з базової країни місцевими кадрами. У зв'язку з цим необхідно визначати критерії відбору, оцінки та просування по службі менеджерів. Це має бути стратегія, що забезпечує планування їхнього регулярного виховання і спеціального навчання.

       Отже, об'єктом планування підготовки персоналу є готування міжнародних і внутрішніх менеджерів. Крім того, у відділі кадрів базової компанії розробляють класифікацію посад для вищої та середньої ланки управління, систему доукомплектування і оплати менеджерів-експатріантів, плани їх переміщення тощо.

       Важливість  попереднього навчання експатріанта не стільки в підвищенні його професіоналізму, як в усвідомленні змін у довкіллі і політичній ситуації країни перебування, у розумінні необхідності бути пильним стосовно політичних наслідків своєї повсякденної діяльності. Крім того, важливим є виховання здатності спілкування з людьми, особливо з тими, свідомість яких сформувалася в іншому соціальному середовищі. З цього погляду мета підготування закордонного відрядження полягає в зміцненні адаптаційних можливостей і розумінні чужої культури. При цьому пріоритетне значення має вивчення мови, потім дослідження умов життя, звичаїв, економічної сфери, господарського законодавства, політичної структури і географії.

       Потрібно  звернути увагу, що коли ТНК планує призначення на ключові посади місцевих менеджерів, останні також повинні пройти відповідну підготовку за визначеною програмою. Для локального менеджера повинна бути достатньо зрозумілою і перспектива його службового просування.