Кадрові стратегії та трудові відносини в ТНК

 
 
 
 
 

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни “Транснаціональні корпорації”

на тему: «Кадрові стратегії та трудові відносини в ТНК» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

ЗМІСТ

Вступ           3

Розділ 1. Кадрова  політика в ТНК       5

1.1. Особливості  управління персоналом у міжнародних  корпораціях 5

1.2. Корпоративна  культура        8

1.3. Політика  найму персоналу       12

1.4. Підготовка  персоналу для роботи в зарубіжних  філіях   16

1.5. Мотивація  і оплата праці працівників     20

Розділ 2. Проблеми експатріації       23

2.1. Причини використання експатріантів та міграційні невдачі  23

2.2. Позитивні  та негативні сторони експатріації    26

2.2. Труднощі, з  якими стикається сім’я експатріанта    29

Висновок           32

Список  використаних джерел       33

 

       ВСТУП

       В ринкових умовах господарювання економіка нового тисячоліття розвивається під впливом новітніх технологій, які потребують значних інтелектуальних витрат. Тому головною цінністю нинішнього суспільства, джерелом оновлення і прогресу є інтелектуальний капітал – висококваліфіковані фахівці, здатні генерувати нові ідеї, спрямовані на удосконалення техніки, технологій, методів управління. Отже, не треба пояснювати, наскільки важливим для транснаціональної корпорації є ефективне використання людського ресурсу. Поліпшення організаційної структури і плани на майбутнє втрачають сенс, якщо в транснаціональної корпорації не вистачає гідних менеджерів, спеціалістів і кваліфікованих робітників. Брак кадрів є вирішальним чинником, що перешкоджає зростанню міжнародних компаній.

       Потрібно  взяти до уваги, що під час розроблення стратегії трудових відносин у країнах, що розвиваються, ТНК зіштовхується зі складнішими проблемами через наявність множини змінних чинників середовища і недостатньої стабільності. Крім того, у зв'язку із широким поширенням на місцях націоналізму постійно існує загроза конфліктів у трудових відносинах.

       Отже, проаналізувавши вищезазначені  факти, стає зрозумілим, що питання трудових відносин є дуже актуальними сьогодні. Оскільки, якщо виробництво продукції компанії можуть автоматизувати, роботу менеджерів, керівників, кваліфікованих робітників автоматизувати неможливо.

       Дослідженням  в цій галузі займаються в більшості  випадків західні науковці такі як Чарльз В., Танг Р., Феффер Д. Українських прізвищ можна назвати небагато, а саме Яхно. Т.П., Лапшина І.А. Чим саме це зумовлено, не зрозуміло. Невже вітчизняні науковці не зараховують питання трудових відносин до проблемних і актуальних?

       Метою роботи є загальнотеоретичне дослідження економічної природи трудових відносин в ТНК. Відповідно до мети визначено такі основні завдання дослідження:

       1. Розглянути теоретичні аспекти  кадрової політики в ТНК.

       2. Розглянути політику найму персоналу  та механізм підготовки персоналу  до роботу.

       3. Проаналізувати проблеми експатріації  і труднощі, які виникають перед експатами та їх сім’ями.

 

       РОЗДІЛ 1

       КАДРОВА ПОЛІТИКА В ТНК

       1.1. Особливості управління персоналом у міжнародних корпораціях

       Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей.

       Навряд  чи можна переоцінити потребу  у висококваліфікованому персоналі  для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання.

       Розглянемо  чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних  операціях від управління цими ресурсами  в конкретній країні.

       1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторз" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

       2. Проблеми переміщення робочої  сили. При переміщенні робочої  сили в іншу країну перед  людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри.  Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

       3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах  ставляться по-різному. Підтвердження  цьому - практично різні соціальні  норми взаємовідносин між працівниками  й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

       4. Національна орієнтація. Хоча в  переліку цілей компанії може  бути пункт про досягнення  високої ефективності й конкурентоспроможності  в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

       5. Контроль. Такі чинники, як територіальна  віддаленість і специфічні риси  закордонної діяльності, ускладнюють  контроль над нею, тому для  забезпечення управління виробництвом  у закордонних відділеннях компанії  необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику [5, c.320].

       Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

       Міжнародні  компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства [4, c. 145-147].

 

       

       1.2. Корпоративна культура

       Останнім  часом питання корпоративної  культури, особливо у великих організаціях, дедалі більше привертає увагу теоретиків та практиків управління. Воно відносно нове і недостатньо висвітлене з наукової точки зору як в нашій країні, так і за кордоном. Корпоративна культура як напрям дослідження перетинається з такими науками, як менеджмент, соціологія, культурологія і психологія. З одного боку, це призводить до певних труднощів під час дослідження, а з іншого — дає змогу найповніше використовувати корпоративну культуру як інструмент ефективного управління підприємством, який дає змогу значно підвищити продуктивність праці, звести до мінімуму плинність кадрів в умовах, коли конкуренція загострюється, і доводиться боротись за кожну копійку прибутку. Численні дослідження доводять, що успішні компанії характеризуються високим рівнем корпоративної культури, який формується у результаті зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо усіх зацікавлених сторін. Недарма основні цінності і призначення таких гігантів, як Hewlett Packard, Procter and Gamble, Sony, Motorola, залишаються незмінними, коли стратегія і практика бізнесу постійно адаптуються до мінливого світу.

       У нашій державі наразі триває активний процес становлення підприємництва. Цей новий клас, соціальний портрет представника якого суперечливий, багатогранний, складний, формувався з різних соціальних прошарків: із бізнесменів минулих років, які у переважній більшості працювали у «тіні»; із номенклатурників, які пройшли соціальну конверсію і знайшли своє місце у новому економічному просторі; із молодих людей, які ще не встигли опанувати нову професію, але вже опанували ази бізнесу.

       Поширеною організаційно-правовою формою комерційних організацій є корпорація. Такі комерційні структури, здебільшого чисельні організації мають найбільше можливостей формувати організаційну культуру. Вони зазвичай є лідерами в економіці держави, і впливають не тільки на економіку, а й на політику, соціальне життя. Цим і пояснюється пильна увага суспільства до їхньої діяльності, так само як і важливість корпоративної культури для бізнесу.

       Словосполучення «корпоративна культура» вперше використав у XIX сторіччі у військовій термінології німецький фельдмаршал Мольтке. Ним він визначив відносини у офіцерському середовищі [2, c. 265].

       Наступна  загальна категорія визначення корпоративної  культури — цінності або ціннісні орієнтації індивіда, що дозволяють людині визначитися з припустимістю  або неприпустимістю поведінки, зрозуміти, як вона повинна діяти у конкретній ситуації.

       Останнім  загальним атрибутом організаційної культури є символіка, за допомогою  якої згадані орієнтації «передаються»  працівникам, її зміст та значення найповніше розкриваються через історії, легенди. Впливають на людей більше, ніж цінності, записані у рекламному буклеті компанії.

       Отже, корпоративна культура є системою найсуттєвіших  припущень, які приймаються членами  організації як аксіома і виражаються  у конкретних цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки.

       На  нашу думку, організаційна культура складається з певних рівнів, її пізнання розпочинається з першого, «зовнішнього» — що містить такі видимі зовнішні атрибути: унікальний фірмовий стиль, символи, організаційні церемонії, — тобто все, що можна відчувати і сприймати через п'ять чуттів людини (зір, слух, відчуття смаку і запаху, дотик). На цьому рівні речі і явища виявити легко, але не завжди їх легко інтерпретувати і розшифровувати у термінах корпоративної культури.

       На  наступному, «базовому» рівні, відбувається глибше пізнання. Цінності цього рівня глибші, порівняно з розташованими на попередньому, хоча є їхнім продовженням. Вони становлять основу для норм і форм поведінки, які поділяють і декларують засновники, авторитетні працівники, це ключова ланка, яка формує єдність поглядів і дій всіх співробітників. Йдеться насамперед про місію компанії, її кодекс, правила взаємин співробітників компанії.

       Слід  зазначити, що крім перших двох, у будь-якій організації, завжди існує ще один рівень — «внутрішній». Він схований від сторонніх очей, оскільки включає незадекларовані правила, які регулюють відносини співробітників компанії як між собою, так і з зовнішнім світом. Вплинути на процес створення такого неписаного кодексу поведінки досить складно. Водночас, він безумовно важливий через можливий позитивний або негативний вплив на формування й реалізацію перших двох рівнів.