Инжиниринг и аутсорсинг в международном бизнесе. Формы инжиниринга и аутсорсинга

Государственное казенное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Российская таможенная академия»

 

Санкт-Петербургский  имени В.Б.Бобкова филиал

Российской таможенной академии

________________________________________

Кафедра международных отношений

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине Основы ВЭД

по теме

«Инжиниринг и аутсорсинг в международном бизнесе. Формы инжиниринга и аутсорсинга».

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 2-ого  курса 

очной формы обучения

ф-та таможенного дела

группы 2113

Корончевская С.Р.

 

 

 

Преподаватель: Королёв П.Ю.

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

Инжиниринг и  аутсорсинг в международном бизнесе. Формы инжиниринга и аутсорсинга.

Аутсорсинг:

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 году компанией «Electronic Data System», специализирущейся на аутсорсинге информационных технологий (IT-аутсорсинге) Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и т.д.

Причины, по которым  компании прибегают к  аутсорсингу:

1. стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки
2. возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании

Концепция аутсорсинга  сводится к трем основным принципам:

1. каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем
2. решение сопутствующих задач нужно поручить тому, кто справиться с ними лучше
3. такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю

Виды аутсорсинга:

1. IT-аутсорсинг
2. аутсорсинг бизнес-процессов
3. производственный аутсорсинг

Производственный  аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской Ассоциации менеджмента показали, что уже в 1997 году более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы 1 компонент своего производственного процесса. Так, комнания Toyota в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих средств производится сторонними предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомабилей. Автомобильные компании благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса, начиная с 70-х годов стали стремительно отвоевывать рынок у  «большой тройки» автомобильной промышленности США – компаний «General Motors», «Ford», «Chrysler» (Крайслер). К началу 90-ых эти компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса позволили им улучшить положение.

Первый бум  использования производственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса: производители электроники и телекоммуникационные фирмы.В 80-е гг. такие крупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производство небольшим компаниям, находящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. В качестве примера динамики использования производственного аутсорсинга можно привести компанию "Alcatel" - одного из лидеров телекоммуникационного рынка. Десять лет назад в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к 2002 г. - 100, причем было заявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. При этом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность, а затем продаются производителям электроники.

Производственный аутсорсинг позволяет компании:

1. сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества;
2. увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса
3. вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой.
4. быть конкурентоспособной. Например, в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество.

Аутсорсинг  бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бух. учет, маркетинг, реклама, логистика. Наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бух. учета.

Быстро развивается  одна из разновидностей АБП - аутсорсинг персонала. Кадровый аутсорсинг и лизинг персонала - это передача предприятием всех организационных моментов, связанных с кадровым делом фирме-подрядчику, занимающейся  подбором и наймом персонала на временной и постоянной основе. Фактически, это аренда персонала.

Если компании необходимо в сжатые сроки увеличить количество имеет смысл прибегать к услугам аутсорсинга персонала. Набор персонала в свой штат - длительный процесс, для которого необходимо содержать кадровый отдел, вести документацию, изменять штатное расписание и производить другие операции. Другой вариант - передать весь этот процесс сторонней организации, которая самостоятельно найдет рабочих по требованиям, оформит  их в свой штат, самостоятельно организовав весь документооборот. При этом весь наемный персонал перейдет в распоряжение фирмы по договору аутсорсинга и будет выполнять поставленные задачи. То есть формально, списочная численность сотрудников Вашей организации не изменится.

Существует  и обратный процесс, при котором  фирме может понадобиться сократить  формальное количество оформленных  работников, при этом сохряняя то же число рабочих рук. В такой  ситуации прибегают к услугам  аутстаффинга. 

К настоящему времени появились специальные компании - держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство, как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании - держателя персонала.

К аутсорсингу бизнес-процессов можно отнести и такой вид сервиса, как обслуживание телекоммуникационных сетей (ремонт, установка нового оборудования и т. д.). Возник он в связи с резкой либерализацией рынка, когда в течение короткого времени появилось множество небольших компаний, которые концентрировали усилия на работе с клиентами, на разработке и внедрении новых услуг. Гигантам рынка пришлось срочно переориентироваться с привычной для них работы с технологиями на обслуживание клиентов, увидев, что для клиентов стали более привлекательными мелкие компании. И выходом из положения стал именно аутсорсинг, при котором компании передали обслуживание сетей сторонним организациям, что позволило им наладить более тесные контакты с клиентами, стать более гибкими и быстрее адаптироваться к стремительно изменяющимся конкурентным условиям. В качестве примера можно привести концерн "DeutscheTelecom", который полностью передал обслуживание своей сети компании "Alcatel".

Аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний.

Аутсорсинг  информационных технологий (IT-аутсорсинг) - это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; создание и поддержка публичных web-серверов; приобретение в лизинг компьютерного оборудования.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов.

Одной из разновидностей IT-аутсорсинга является оффшорное программирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга. Особенно динамично такое программирование развивается в странах, пытающихся сделать резкий рывок благодаря разработке и внедрению новых технологий. Показателен в этом отношении опыт государств Юго-Восточной Азии и Индии, которые активно занимаются разработкой программного обеспечения.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Практика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции: гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эволюционировать; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой  доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и, в большой степени, зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для выполнения которых привлекаются квалифицированные специалисты. Однако встречаются ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и просто необходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещении источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда осуществляется взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски передачи функций. Для этого он должен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скрытые издержки, и предусматривать постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предвидел возможность постоянного стимулирования исполнителей, и помимо потери заказа аутсорсером в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win-win», т.е. от совместной работы должны выиграть обе стороны. Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые услуги менялись вместе с условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты (особенно при необходимости внедрения незнакомых технологий), т.к. может оказаться, что они содержат скрытые издержки.В целях заключения выгодного контракта в крупной компании обязательно должна работать команда из квалифицированных юристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Для того чтобы постоянно быть в курсе событий, необходима команда, контролирующая выполнение контракта (контракт-менеджеры), и специалисты, отслеживающие изменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу понимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпоративную культуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапе необходимо развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсинг дает возможность сконцентрироваться на ней.

Преимущества:

1. снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов.
2. повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал.
3. дает возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.
4. дает возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг( процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень), повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты.
5. может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании.
6. снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области.
7. компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Недостатки:

1. возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг.
2. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки.
3. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.
4. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения.
5. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену.
6. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.
7. возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.