Интернет-технологии в бизнесе

Задача управления любой структурой имеет две стадии: начальную и текущую. На начальной  стадии ключевую роль играет определение  целей функционирования (критерия оптимальности, целевой функции), на текущей — организация работы таким образом, чтобы каждое отдельное действие в идеале было бы направлено на достижение оптимума критерия (а практически — чтобы хотя бы не противоречило ему). Если изложить задачу таким образом, то она представляется вполне компьютеризируемой. На начальной стадии собирают экспертов, которые проводят (крайне дорогостоящее) обследование компании, закладывают результаты обследования в модель, выводят усреднённый критерий оптимальности… Автоматизировать только документооборот ещё проще.

Однако, внедрение такой системы не гарантирует повышение производительности труда, не гарантирует оптимальности работы предприятия. Этот вывод можно подтвердить хотя бы тем, что повальная компьютеризация не привела к адекватному увеличению производительности труда.

Представьте себе отлаженные производственный организм, который  — с помощью компьютеров или  без них — до поры до времени  функционирует нормально. И вот в таком организме вдруг возникает совершенно не относящийся к делу конфликт. Например, вроде недавнего конфликта на заводе «Кристалл», когда предыдущий директор, уже не имеющий законных прав, но вызывающий всеобщую симпатию коллектива, продолжает руководить. Самое интересное, что завод продолжал относительно нормально крутиться: линии работали, продукция отгружалась. То есть система оказалась вполне устойчива, даже не смотря на столь мощное внешнее возмущение, как временная дезорганизация управления! А в другом коллективе к полному развалу может привести какой-нибудь не относящийся к делу частный конфликт.

Большие системы  оказываются неуправляемыми. Как  известно, для успешного управления сложность управляющего звена должна быть адекватна сложности управляемого объекта. И никакая, даже сколь угодно сложная, компьютерная система не может  быть адекватна по сложности коллективу людей! И именно это и есть содержание нашего утверждения: большие системы  неуправляемы в том смысле, что  ими нельзя управлять, как простыми: например, с помощью автоматических систем управления. И поэтому все разговоры о том, что компьютеры могут заменить людей на постах управления, бессодержательны: как следует из закона Спенсера («Каждый может принять решение, если располагает достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при её нехватке. Идеальный — и при полном отсутствии.»), настоящий руководитель принимает решения даже при отсутствии информации, что совершенно немыслимо для компьютерных программ. Мало того, в жизни это приходится делать ежедневно, про таких руководителей говорят: у него есть чутьё, он чувствует момент. И что самое интересное, именно такие способности являются для руководителя определяющими, а вовсе не умение организовать работу так, чтобы секретарша знала, какой договор и когда ей надо послать. Последнее как раз с успехом можно поручить и компьютеру.

Очень часто в  терминах мифологии вульгарной кибернетики  описываются разнообразные методики компьютеризации, в том числе  и сами по себе неплохие. «Системами автоматизации управленческой деятельности»  называют:

Системы автоматизации  учёта и документооборота, особенно в части исполнения ими:

Функций мониторинга  ситуации в реальном или близком  к реальному масштабе времени.

Периодической отчётности.

Системы моделирования  и прогнозирования внешних обстоятельств (прежде всего, поведение рынков).

Системы сценирования последствий принятых решений («что-если» методики).

Более правильным названием  для всех этих ценнейших продуктов  развития информационных технологий является термин «системы поддержки принятия управленческих решений».

Однако для самого принятия решений нанимают менеджера. Вопреки вульгарной кибернетической  мифологии принятие решения не эквивалентно выбору, и решения принимаются  отнюдь не на основе информации, хотя, разумеется, с её учётом. Иначе вместо найма менеджера покупали бы компьютер.

Информация (и системы  её обработки) может поддержать принятие решения, но не заменит его и не «отмажет» от ответственности за последствия его принятия. Рутина менеджмента — это воздержание  от принятия решений и одобрение  выбора, самого по себе напрашивающегося из имеющейся информации, постольку поскольку системы поддержки принятия решений (людские ли, компьютерные ли) реализованы и функционируют успешно. Системы поддержки принятия решений нужны прежде всего для того, чтобы не принимать решений.

Однако менеджер сидит на своём месте потому, что  рутина в один «распрекрасный» момент прерывается. А решения, которые  приходится принимать, могут быть самыми «неподдерживаемыми».

Для принятия решения — не абы какого, а Менеджерского с большой буквы — нужно знание. Знания — опять-таки вопреки вульгарной кибернетике — из информации не получишь, по крайней мере, провести такую трансмутацию не проще, чем сделать золото из свинца.

Профессионалы в  области изучения знания — эпистемологи — утверждают, что знания можно получить только из знаний: абстрактные — в трансляции (основного процесса образования), конкретные — в процессе коммуникации.

Этот рафинировано абстрактный тезис смыкается  с интуицией профессиональных менеджеров, сталкивающихся с конкретикой управленческих ситуаций: «прорваться» через слои информации к сути вещей (а три уровня иерархии заслоняют её полностью) можно только за счёт прямой коммуникации, трансцендирующей эти условия.

2.2. Порталы

В настоящее время  самой перспективной Интернет-технологией, призванной повысить эффективность управления на предприятии, являются порталы.

Портал — это  относительно новая технология и  существует ряд толкований того, что  же всё-таки понимается под этим словом. Как правило, портал объединяет и  представляет в организованном виде ту информацию, доступ к которой  необходимо предоставить определённой аудитории. Хотя эта информация может  происходить из разных источников, для доступа к ней используется универсальное средство просмотра  — браузер.

Наиболее важным качеством портала является то, что  он строится на базе Интернет-технологий. Почему? Потому что большинство функций портала так или иначе уже реализованы и широко представлены в разных программных продуктах. Проблема заключается в стоимости клиентского места для организации, которая для разных систем можно достигать значительных сумм (десятки и сотни долларов, не включая, естественно, стоимости компьютера и стандартного п/о, такого, как операционная система). Поддержание клиентских мест в рабочем состоянии также выливается для фирмы в определённые затраты. Стоимость клиентского места портала составляет ноль долларов, поскольку для работы клиенту необходим только браузер, который входит в состав любой существующей операционной системы.

Ниже мы рассмотрим подробнее разные части корпоративного портала.

2.3. Корпоративное хранилище  данных

Корпоративное хранилище  данных по определению содержит всю  информацию, необходимую для принятия управленческих решений на всех уровнях  управления, а также большое количество справочной, директивной и пр. информации, которая используется персоналом предприятия  в повседневной работе.

Корпоративное хранилище  предоставляет следующие возможности:

Средства поиска информации.

Классификаторы.

Средства взаимодействия с прикладными системами.

К сожалению, при  создании хранилища, возникают трудности  технического характера: на фирме уже  могут использоваться несколько  систем, содержащих разного рода информацию и их интеграция в рамках единой системы может оказаться невозможной (например, интеграция бухгалтерской  системы «1С» и правовой базы данных «Консультант»). Естественным решением в данном случае является создание программ-посредников, которые скрывают конкретные детали представления информации, и предоставляют унифицированный  доступ к разнородной информации.

2.4. Документооборот

Системы электронного документооборота (такие, как Lotus Notes и Microsoft Exchange) призваны решать те же задачи, которые возникают при работе с бумажными документами, но значительно эффективнее и с большей автоматизацией. Важно понимать, что суть документа — подтверждение выполнения этапов бизнес-процессов предприятия (при этом, естественно, бизнес-процесс может заключаться в том, чтобы реорганизовать существующие бизнес-процессы). Документы возникают в ключевых точках бизнес-процессов и могут использоваться не только для отчётности и контроля (сигнализировать, что этап выполнен), но и становиться нормативной базой для других бизнес-процессов; и даже порождать новые бизнес-процессы.

Внедрение системы  электронного документооборота приносит следующие выгоды:

Само внедрение  приводит к Реинжинирингу некоторых бизнес-процессов, и делает их более оптимальными.

Документооборот (и  бизнес-процессы, соответственно) становятся прозрачными. Появляется возможность  отследить, на какой стадии находится  выполнение бизнес-процесса, и выявить  «узкие» места.

Появляется возможность  унифицированного контроля выполнения бизнес-процессов, который может  осуществлять на всех уровнях управления.

Решается задача доведения директивных и нормативных  документов до всех заинтересованных сотрудников.

Повышается эффективность  совместной разработки документов.

Системы электронного документооборота реализуют следующие  возможности:

Публикация документов.

Классификатор.

Поиск опубликованных документов.

Оповещение заинтересованных сотрудников о появлении нового документа (или новой версии старого  документа), об изменении статуса  документа и т.д.

Контроль исполнения документов.

Поддержка версий документов.

Поддержка жизненного цикла документов.

Безопасность и  конфиденциальность.

Электронная подпись  документов.

Часть системы электронного документооборота — база документов — является составной частью корпоративного хранилища данных.

Существующие системы  документооборота (Lotus Notes, Microsoft Exchange) могут быть интегрированы в системы, созданные на базе Интернет-технологий.

2.5. Управление, планирование, анализ и контроль

Управленческая деятельность автоматизируется с помощью систем MRP/ERP. В настоящее время некоторые  из этих систем (например, Oracle Application) включают средства для интеграции с решениями на базе Интернет-технологий.

2.6. Обучение персонала

Традиционным для  корпораций направлениями деятельности являются обучение и аттестация персонала. Естественно, организация этого  процесса на крупных предприятиях требует  привлечения большого количества специалистов, и большого времени.

К счастью, проверка знаний — область, которая давно  и успешно автоматизирована, в  том числе, аттестация производится и через Интернет (проект BrainBench, http://www.brainbench.com).

Процесс дистанционного обучения может выглядеть следующим  образом (цитата из статьи Алекса Левитаса, «Мир Интернет», №8, 2000. Автор рассказывает об опыте проведения дистанционных курсов по «вольной журналистике»):

На основе своего опыта работы с западными журналами  я построил алгоритм написания и  продажи статьи — последовательность, включающую в себя такие шаги, как  генерация идеи статьи, поиск журналов–потенциальных покупателей, выход «на связь» и переговоры с редактором, продажа и повторная продажа статьи и т.д.

По каждому этапу-двум была написана лекция, включающая в  себя подробную информацию, практические советы, ссылки на сайты в Сети и  т.п. В конце каждой лекции давалось практическое задание, выполняя которое, ученик постепенно, шаг за шагом, должен был подготовить реальные статьи на продажу, найти покупателей и  предложить им результат своей работы. К концу курса ученик должен был  прийти, имея на руках если не чек, то хотя бы контракт на продажу статьи.

Первый блин, как  известно, всегда комом. И мой курс не стал исключением. Возникло сразу  несколько проблем. Во-первых, выяснилось, что несколько учеников явно переоценили  свои силы и заниматься журналистикой  им ещё рано — сначала хорошо было бы выучить, как минимум, выучить  русский язык. Чтобы хоть как-то исправить  ситуацию, в программу курса были введены материалы по стилистике, а ученикам были рекомендованы хорошие  учебники. Кроме того, в бланк  записи на курс был включен мини-экзамен, призванный проверить способности  претендента. Во-вторых, оказалось, что  немалая часть учеников считает, что для того, чтобы зарабатывать деньги в качестве журналиста, достаточно просто записаться на курс, а делать что-либо сверх того вовсе не обязательно. Несмотря на постоянные напоминания  о том, как важно выполнять  практические задания, они упорно слали  мне письма: «Прочитал твою лекцию, было очень интересно, присылай скорее следующую. А практическое задание  — когда-нибудь я его обязательно  сделаю…» Пришлось пойти на жёсткие  меры и ввести правило в духе известной фразы «утром — деньги, вечером — стулья»: следующую лекцию я стал высылать лишь после получения полностью выполненного задания и разобранного практического задания к предыдущей лекции. Такая «стимуляция» помогла большинству лодырей собраться с силами. Кроме того, обнаружилось, что ряд вещей, кажущихся мне очевидными, ученикам были совершенно непонятны, так что пришлось спешно переписывать и дописывать текст нескольких лекций.