Инновационная деятельность предприятия : оценка формирования эффективной стратегии

     Различные виды инноваций находятся в тесной взаимосвязи и предъявляют специфические  требования к инновационному механизму. Так, технические и технологические  инновации, влияя на содержание производственных процессов, одновременно создают условия  для управленческих инноваций, поскольку вносят изменения в организацию производства. Приведенные классификации свидетельствуют о том, что процессы нововведений многообразны и различны по своему характеру. Следовательно, формы организации нововведений, масштабы и способы воздействия на экономику, а также методы оценки их эффективности также должны отличаться многообразием.

     Источниками финансирования инноваций на предприятии  являются собственные средства (новая  эмиссия акций, прибыль, амортизация  и себестоимость продукции) и заемные средства (кредиты лизинг, прочие ресурсы, привлеченные на возвратной и безвозвратной основе).

     Инновационная деятельность предприятия — это деятельность, направленная на использование результатов научных исследований и разработок для обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии ее изготовления [10, с.56]. 

      Инновационная деятельность предприятия включает:

• проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идей новшества, проведению лабораторных исследований и изготовлению лабораторных образцов новой продукции;
• подбор необходимых видов материалов для изготовления новых видов продукции;
• проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники;
• разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;
• подготовку, обучение, переквалификация персонала;
• проведение работ или приобретение необходимой документации по патентованию, лицензированию.

      Инновации являются результатом творческой предпринимательской  деятельности, в которой обычно участвуют  различные подразделения предприятия  и на которую оказывают сильное воздействие и внешние факторы (государственное влияние, экологические требования, кооперация с другими институтами и пр.). Инновации имеют свой жизненный цикл, начинающийся с возникновения новой идеи и завершающийся внедрением и утверждением нового продукта на рынке. В этом цикле можно выделить шесть типичных фаз с характерными для каждой видами деятельности, ситуациями принятия решений и результатами.

      Фазы, как правило, следуют одна за другой, однако не исключены случаи некоторого параллелизма отдельных фаз. Так, оценки и расчеты экономической эффективности необходимо проводить не только в фазе поиска идей, но и в последующих фазах.

1. я фаза: стратегия предприятия и инновации. Стратегические решения по инновационной деятельности могут и должны приниматься только в связи с решениями в области общей стратегии предприятия и стратегической программы производства. Определяющими для инновационного процесса служат следующие стратегические решения: выбор рынка или рыночного сегмента; утверждение применяемой технологии; выбор товаров и услуг, которые должны производиться на предприятии; решение относительно кооперации в разработках, производстве и сбыте; установление объема и скорости процесса обновления товаров и услуг.
2. я фаза: поиски идей и их оценка. Выделяют выделить три пути поиска: разработка новых идей (генерирование идей); критический пересмотр и модификация известных проблемных решений или определенных вариантов решений; поиск уже работающих общих или частных решений (использование известного научно-технического опыта и знания, приобретение лицензий). Найденные идеи подвергаются оценкам: сначала отбрасываются неподходящие, затем проверяются самые перспективные с одновременным выявлением их потенциальных рыночных шансов. Результатом отбора лучших идей является предложение о производстве нового продукта, где излагаются основы дальнейших мероприятий.
3. я фаза: продуктовое решение. В этой фазе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает: постановку целей и задач по данному продукту; составление временного графика использования ресурсов; планирование производства для предприятия в целом; планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.
4. я фаза: научные исследования и разработки, технологический трансферт. Эта задача должна решаться с учетом следующих моментов: окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге; конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа; проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.
5. я фаза: освоение производства. В этой фазе важно следующее: адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям; ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач; запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности; поиски новых каналов снабжения.
6. я фаза: внедрение на рынок.

      Каждая  фаза инновационного процесса наряду со временем требует довольно крупных  денежных средств. В задачи инновационного менеджмента входит управление процессом  таким образом, чтобы оптимально использовать необходимые ресурсы [11, с.45].

      1.2 Инновационная стратегия предприятия

      В настоящее время исключительно  важна стратегия, обеспечивающая адаптацию  фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

      Единой  стратегии не существует. Каждая фирма  уникальна, поэтому и процесс  выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса.

      Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа  ключевых факторов, характеризующих  ее состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста [8,с.45].

      Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в  поведении фирмы, как выход на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в  новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

      Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при  выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

      Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

      Еще один ключевой фактор — интересы руководства  фирмы.

      Обязательно должен приниматься во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени [8,с.70].

      Заключительный  этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия  к достижению поставленных целей. Затем  проводится оценка стратегии по следующим  направлениям [2, с. 156]:

      1 Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
4. эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

• экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

• социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
5. экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
6. технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
7. системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п. На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии [2,с.175]. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Одной из функциональных стратегий является инновационная стратегия предприятия. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:
• инновационную стратегию;
• имитационную стратегию.

      Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов  и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях.

2. Технико-экономическая  характеристика хозяйственной  деятельности

РУП «МТЗ»

      2.1 Краткая характеристика  РУП «МТЗ»

      Строительство «Минского тракторного завода»  было начато на основании Постановления  Совета Министров СССР №1142 от 29 мая 1946 года. Первая продукция была выпущена в 1948 году - это был пусковой двигатель  ПД -10, а в 1950 - двигатель Д-35. С августа 1951 г. завод перешел на выпуск трелевочных тракторов КТ-12. Совершенствуя трактор КТ-12, конструкторы завода создали его модификацию ТДТ-40 и с 1956 г. начался их выпуск.Первый колесный трактор «Беларусь» МТЗ-2 сошел с конвейера 14 октября 1953 года.

      В настоящее время РУП «Минский тракторный завод» является крупнейшим предприятием в мире по выпуску колесных тракторов. На долю РУП «Минский тракторный завод» приходится до 7-8% мирового рынка тракторов в своем классе. Оно входит в семерку самых крупных экспортеров тракторов.

      Сегодня РУП «Минский тракторный завод» производит 24 модели универсально-пропашных тракторов, 6 моделей малогабаритных тракторов, 8 моделей мотоблоков и минитракторов, 15 моделей специальных машин промышленного  назначения: коммунальных, погрузочных, лесоразрабатывающих и шахтных. Также выпускаются запасные части, нестандартное оборудование, товары народного потребления, продукция металлургического производства - поковки, чугунное и стальное литье, инструмент и оснастка.

      В 2009 году поставки тракторов «БЕЛАРУС» осуществлялись в 63 страны, в том числе в 52 страны дальнего зарубежья.

      В состав РУП «Минский тракторный завод» входят заводы:

1. Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов,
2. Витебский завод тракторных запчастей;
3. Производственное УП «МЗ СИ и ТО»;
4. Минский тракторный (головной),
5. Республиканское УП «Сморгонский агрегатный завод»,
6. Учреждение повышения квалификации, подготовки и переподготовки -кадров «Институт машиностроения».