Информационное обеспечение стратегического планирования

фирмы по отношению  к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в  США

и  Канаде  создало  спрос  на  более  привлекательные  товары  для   отдыха.

Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы как «Клаб  Мед»,  добились  процветания,

предложив на рынок  завоевавшие большую популярность комплекты предметов  для

отдыха. 

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер  ввел  в  оборот  термин

«футурошок»  —   шок   будущего».   Тоффлер   определяет   «футурошок»   как

разрушительный  стресс  и  дезориентацию,  возникающие  в  индивидах   из-за

воздействия на них  слишком  больших  перемен  за  слишком  короткое  время.

Изменения в технологической  внешней  среде  могут  поставить  организацию  в

безнадежное,  проигрышное  конкурентное  положение.  Анализ  технологической

внешней среды  может  по  меньшей  мере  учитывать  изменения  в  технологии

производства, применение ЭВМ в проектировании  и  предоставлении  товаров  и

услуг  или  успехи  в  технологии  средств   связи.   Не   все   организации

подвергаются  воздействию  быстрого  научно-технического  прогресса.  Однако

руководство должно  определить,  какие  факторы  в  технологической  внешней

среде могут  привести  к  созданию  «футурошока»,  который  может  разрушать

организацию.  Отрасль,  выпускающая   бумажные   пакеты,   всегда   казалась

относительно устойчивой.  Однако  за  последние  годы  успехи  в  технологии

производства пластиковых  пакетов  вместе  со  стабилизацией  цен  на  нефть

(производство  пластиковых  изделий  основано  на  нефтепродуктах)   создали

определенные проблемы для этой  отрасли.  Успех  бумажной  промышленности  в

преодолении этих проблем будет отражением ее реакции  на резкие изменения  за

короткий период. 

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм  и  тысячи  мелких  компаний

действуют на  международном  рынке.  Руководство  сегодня  должно  постоянно

контролировать  и оценивать изменение в этой более широкой  среде.  Угрозы  и

возможности могут  возникнуть  в  результате  легкости  доступа  к  сырьевым

материалам, деятельности иностранных картелей  (например,  ОПЕК),  изменений

валютного курса  и  политических  решений  в  странах,  выступающих  в  роли

инвестиционных  объектов или рынков. 

Общефирменная стратегия  или  правительственная  политика  в  других  странах

может подразумевать  усилия по защите или расширению компании или отрасли.  В

свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная  стратегия  фирмы  может

быть направлена на укрепление  внутреннего  рынка,  поиск  правительственной

защиты  против  иностранных  конкурентов  или  на  расширение  международной

активности для  противодействия стратегиям других компаний. 
 

ФАКТОРЫ  КОНКУРЕНЦИИ.  Ни  одна  организация   не   может   себе   позволить

игнорировать фактические  и возможные реакции  своих  конкурентов.  Профессор

Майкл Портер разделяет  анализ  такого  объекта,  как  конкурент,  на  четкие

вопросы, на которые  должно ответить руководство: «Что движет  конкурентом?»,

«Что делает конкурент?»  и «Что он  может  сделать»?  В  анализе  конкурентов

присутствуют четыре диагностических элемента: 
 

   анализ  будущих целей конкурентов, 
 

2) оценка текущей  стратегии конкурентов, 
 

   обзор   предпосылок  в  отношении   конкурентов  и   отрасли,   в   которой

   функционируют  данные компании и 
 

   углубленное  изучение сильных и слабых  сторон конкурентов. (2,272) 
 

Чтобы  помочь  руководству  тщательно  исследовать  эти   элементы.   Портер

предлагает четыре простых вопроса: 

1.    Удовлетворен  ли конкурент своим настоящим  положением?

2.    Какие  вероятные шаги или изменения  в стратегии предпримет конкурент?

3.    В чем  уязвимость конкурента?

4. Что может  спровоцировать самые крупные  и  наиболее  эффективные   ответные

  меры со  стороны конкурента? 

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО  ПОВЕДЕНИЯ. Эти  факторы  включают  меняющиеся  ожидания,

отношения и нравы  общества. К некоторым, важным в настоящее  время  факторам

относятся   преобладающие   в    обществе    чувства    по    отношению    к

предпринимательству, 

роль женщин и  национальных  меньшинств  в  обществе,  изменения  социальных

установок менеджеров и  движение  в  защиту  интересов  потребителей.  Часто

именно социальные факторы создают самые крупные  проблемы  для  организации.

Чтобы эффективно реагировать на изменение  социальных  факторов,  корпорация

сама должна меняться, осознанно преобразуясь в  учреждение,  приспособленное

к новой окружающей среде. 

ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ  ОПАСНОСТЕЙ  И  ВОЗМОЖНОСТЕЙ.  При  помощи  анализа  внешней

среды организация  может  создать  перечень  опасностей  и  возможностей,  с

которыми она  сталкивается в этой среде. Перечень  включает  как  взвешивание

факторов (для измерения  значимости каждого фактора для  данной  организации),

так и оценку воздействия  фактора на организацию, ниже, в таблице,   приведен

образец такого перечня. 

|Факторы       |Взвешивание фактораа |Воздействие  |

|              |                     |фактораб     |

|Экономические  |+1х+20               |=+20         |

|Политические  |+2х-10               |=-20         |

|Рыночные      |+1х-20               |=-20         |

|Технологически|+4х+30               |=+120        |

|е             |+1х-20               |=-20         |

|Конкурентные  |+3х-30               |=-90         |

|Международные  |+4х+10               |=+10         |

|Социальные    |                     |             | 

а Взвешивание  от +5 (очень положительный вес) через  0  (нейтральный)  к  -5

(очень отрицательный  вес). 

б Воздействие: +50 или больше (сильное  воздействие,  возможность)  через  О

(отсутствие  воздействия,   нейтральное)   к   -50   или   меньше   (сильное

воздействие,   серьезная   опасность).   Наибольшие    возможности    данной

организации обеспечиваются ее технологической  мощью,  наибольшая  опасность

заключается в  конкуренции со стороны зарубежных фирм. (2,273) 

После анализа  перечня руководство должно провести оценку  сильных  и  слабых

сторон организации. Для  успешного  планирования  руководство  должно  иметь

полное представление  о внутренних потенциальных возможностях  и  недостатках

организации, а  также о существенных внешних  проблемах. 

2.2 Планирование  в маркетинговой деятельности  по исследованию К. Науаф

В  условиях  централизации планомерность и  плановость  являются  не  столько

рычагом  экономического  воздействия,   сколько  директивно-распорядительным

инструментом   формирования  экономической   деятельности   всех   элементов

социально-экономической  системы в рамках жестких  ограничений.   Переход  на

рыночные  отношения  сопровождается  разгосударствлением   и   приватизацией

собственности,  что неизбежно приводит к появлению  новых юридических  лиц  -

субъектов собственности,  а значит, и новых экономических  структур. В  таких

условиях  значимость  функции  планирования  еще  более   возрастет,    хотя

характер, цели, формы  и методы планирования видоизменяются в соответствии  с

его реальным предназначением. Дело в  том,  что  плановость  (планомерность)

нужно понимать как  объективно необходимую  форму  управления  экономическими

процессами, поскольку  постановка цели  и  пути  ее  достижения  определяются

сознательно.   Также  сознательно  поддерживается  необходимое   соотношение

затрат  ресурсов,   движения  продукта  и   стоимости.    Но   экономическая

категория  плановости  не  адекватна   формам    ее   реализации.    А   под

плановостью чаще всего понимается  именно  организационная  система  в  виде

централизованной  разработки   и  реализации  плана  как  свода  директивных

заданий.  На основе подобной подмены понятий в настоящее  время  наблюдается

нигилистическое  отношение  к  плановости  вообще,  необходимости  глубокого

изучения  этого  метода. В то же - время практика промышленно  развитых  стран

показывает, что  системы  стратегического  планирования  решают  проблемы  не

только  на  уровне  макроэкономической   устойчивости  и  целевых   программ

государственного  значения, но и не менее важные для  обеспечения  стабильного

поступательного   развития   корпорации    в   условиях   неустойчивости   и

рискованности  рыночной    среды.    До    конца    60-х    годов    понятие

«стратегическое   планирование»   подразумевало  определение   перспективных

направлений развития фирм. В это время  практически  не  проводилось  границ

между понятиями  стратегического и долгосрочного  планирования.  Такой  подход

во   многом   определялся    сложившимся     характером     производственно-

хозяйственной  деятельности фирм, преобладанием однотипных товаров,  четкими

границами  определенных   рынков,   их   однородностью.   Использовались   в

основном экстраполяционные  методы, долгосрочные  цели  определялись  в  виде

количественных  показателей  увеличения  объема  производства.  Планирование

носило характер финансового или  бюджетного,  и   цикл  его  составлял,  как

правило,  1  год.  При  таком  планировании  «проваливался»  «стратегический

акцент»,   при  этом  в  расчет  не   брались  возможные  изменения  внешней

экономической среды. С середины  60-х  годов  в  результате  НТР  происходит

усиление  конкурентной  борьбы,   нестабильности  экономики.   Возникновение

новых  отраслей  на   основе   новых   технологий,   резкая   дифференциация

производства, изменение  структуры промышленности  кардинально  расширили  и

изменили рамки  рынков сбыта. Резкое увеличение  скорости  изменений  условий

хозяйствования  потребовало переноса  акцента  на  анализ  внешней  среды  и

маркетинг.  Отделы сбыта преобразуются в  отделы  маркетинга.  Преобладающей

формой организации  крупных  корпораций  становится  структура,   включающая