Диверсификация, как способ снижения финансовых рисков

"...Для  обеспечения долгосрочного и  устойчивого получения прибылей  мы должны быть уверены в том, что наши основные бизнесы управляются правильно. Мы не можем просто развалиться в кресле и наблюдать за изменением показателей. Мы должны знать, какие реальные проблемы назревают в центрах прибыли. В противном случае мы не сможем проконтролировать наших руководителей даже при принятии серьезных решений".

При широкой  диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными  и проницательными для того, чтобы:

отличить  хорошее приобретение от плохого;

выбрать грамотных руководителей для управления каждым из многочисленных бизнесов;

увидеть правильное решение в главных  стратегических предложениях руководителей  бизнеса;

знать, что делать, когда бизнес начал  спотыкаться. Так как перед каждым бизнесом не открыта гладкая дорога, лишенная каких-либо препятствий, для получения правильной оценки риска диверсификации в новую неродственную область необходимо поставить вопрос: "Если с новым бизнесом возникнут серьезные проблемы, то знаем ли мы, как справиться с ними?" Если ответ будет отрицательным, это означает, что неродственная диверсификация связана со значительным риском и перспективы бизнеса на получение прибыли весьма сомнительны.

Бывший  председатель совета директоров компании Fortune 500 порекомендовал: "Никогда  не покупайте бизнес, если вы не знаете, как им руководить". Всего лишь одна-две крупные стратегические ошибки (неправильная оценка привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными проблемами во вновь приобретенном бизнесе или слишком оптимистическая оценка того, насколько трудно будет полностью перестроить слабую компанию) могут вызвать резкое снижение корпоративных доходов и обвальное падение рыночной стоимости материнской компании.

При отсутствии конкурентного преимущества совокупные показатели неродственного многоотраслевого портфеля имеют тенденцию к тому, чтобы быть не лучшими, чем сумма тех же индивидуальных показателей всех бизнесов в том случае, если бы они работали независимо друг от друга, но они могут быть и хуже в той степени, в какой руководители корпорации неразумно вмешивались в работу каждого бизнеса или калечили их в угоду корпоративной политике. За исключением, наверное, дополнительной финансовой поддержки, которую могут оказать богатые на ресурсы материнские компании, стратегия неродственной диверсификации никоим образом не способствует укреплению конкурентных позиций отдельных бизнесов. Каждый бизнес предоставлен сам себе в попытках создать конкурентное преимущество, поскольку неродственный характер составляющих бизнесов не создает базы для снижения издержек, обмена опытом или технологическими достижениями. В широко диверсифицированных компаниях добавленная стоимость, обеспечиваемая руководством, зависит, в первую очередь, от того, насколько хорошо оно принимает решения в отношении следующего: какой новый бизнес прибавить, от какого освободиться, как наилучшим образом использовать имеющиеся финансовые ресурсы для создания оптимально работающего комплекса бизнесов, а также от качества управления руководителями отдельных бизнесов, которое влияет на принятие решений.

Хотя в теории неродственной диверсификации считается, что она обладает потенциалом для повышения стабильности объемов продаж и прибыли в процессе движения компании вдоль экономического цикла, на практике все попытки противоциклической диверсификации закончились неудачей. Немногие из привлекательных отраслей имеют противоположные циклы. На подавляющее большинство бизнесов оказывают одинаковое влияние и хорошие, и плохие времена. Не существует убедительных свидетельств того, что совокупные прибыли широко диверсифицированных компаний являются более стабильными или в меньшей степени подвержены отрицательному влиянию в периоды спадов и кризисов, чем прибыли менее диверсифицированных компаний.

Несмотря  на эти недостатки, неродственная  диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха.

Основная  проблема неродственной диверсификации заключается в вопросе, насколько "широко следует забрасывать невод" при формировании предпринимательского портфеля. Другими словами, сколько  неродственных бизнесов должен включать в себя корпоративный портфель — много или мало? Каким числом диверсифицированных бизнесов руководители корпорации смогут успешно управлять? Эффективным способом решения задачи определения степени диверсификации являются ответы на два вопроса: "Какая минимальная диверсификация позволит достигнуть приемлемого роста и прибыльности?" и "При какой максимальной диверсификации корпорация будет оставаться управляемой с учетом повысившейся сложности?". Оптимальная величина диверсификации обычно располагается между этими двумя крайностями.

Неродственная диверсификация и рыночная стоимость  акций

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная  диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

Дополнительное  конкурентное преимущество, которое  компания получает в результате родственной  диверсификации, является источником создания рыночной стоимости акции.

В отличие  от этого неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом для создания рыночной стоимости  акции, потому что она предполагает квалифицированное использование  финансовых ресурсов корпорации и ее опыта для выявления привлекательных в финансовом отношении предпринимательских возможностей. Поскольку неродственная диверсификация не создает возможностей на основе стратегического соответствия, руководство корпорации не может обеспечить рыночную стоимость акции путем приобретения таких компаний, которые создали бы или составили бы конкурентное преимущество для частей корпорации, так как в конгломерате конкурентное преимущество не может превосходить той величины, которая могла бы быть достигнута тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга. Следовательно, чтобы у использующей неродственную диверсификацию компании повысилась рыночная стоимость акции (упомянутый выше эффект 2 + 2 = 5, который работающие независимо бизнесы могут создать и который акционеры могут самостоятельно получить путем приобретения различных финансовых инструментов для снижения инвестиционного риска), руководство корпорации должно обладать высшей квалификацией в области создания портфеля диверсифицированных предпринимательских объектов и управления ими. Конкретно это означает необходимость:

Проведения  наилучшим образом такой диверсификации в новые области бизнеса, которая  принесла бы хорошие устойчивые доходы на инвестиции (удовлетворяющие тесту  на привлекательность).

Проведения  наилучшим образом переговоров о ценах на самые привлекательные приобретения (для удовлетворения теста на стоимость входа).

Выполнения  грамотных действий по продаже ранее  приобретенных бизнесов в точке  их расцвета для получения наивысшей  цены (большой проницательности требует определение того момента, когда бизнес оказывается на пороге ухудшения отраслевых или конкурентных условий и, вероятно, снижения прибыльности).

Проявления  высокой квалификации при переносе корпоративных финансовых ресурсов из бизнесов со слабыми перспективами получения прибыли в бизнесы с хорошими перспективами быстрого роста прибылей и высоких доходов на инвестиции.

Такого  надзора за работой входящих в  корпорацию бизнесов и такого управления ими (путем передачи опыта экспертного  решения проблем, выдачи творческих рекомендаций по стратегическим вопросам и руководства процессом принятия решений на уровне руководителей бизнесов), чтобы они работали на более высоком уровне, чем они способны были бы без такого корпоративного руководства (один из возможных путей проверки с помощью теста на улучшение).

В той  степени, в какой руководители корпорации способны создавать и реализовывать  стратегию неродственной диверсификации, приносящую достаточно прибыли для  того, чтобы превзойти другие компании по величине дивидендов и финансовым выгодам для акционеров, в такой же степени могут быть убедительны и доводы в пользу того, что рыночная стоимость акций действительно возрастет. Однако для достижения перечисленных выше результатов необходимы сверхталантливые руководители корпорации. Без таких людей неродственная диверсификация представляется весьма сомнительным и ненадежным способом создания рыночной стоимости акции, поскольку компаний, которые попробовали эту стратегию и потерпели неудачу, значительно больше, чем компаний, которые применили ее и добились успеха.

Стратегии свертывания и ликвидации

Даже  самая продуманная стратегия  диверсификации может привести к  приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Иногда  диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического  соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей, недопустимым с точки зрения культурного соответствия. С этой проблемой столкнулись некоторые фармацевтические компании. При осуществлении диверсификации в парфюмерно-косметическую промышленность они установили, что их персонал относится к разработке "легкомысленной" косметической продукции со значительно меньшим уважением, чем к благородной задаче создания лекарств от болезней. Отсутствие общих моральных ценностей и культурной совместимости между медицинскими и химическими исследованиями в фармацевтических компаниях и сориентированным на моду маркетингом в косметическом бизнесе стало преградой для диверсификации в отрасль с большим потенциалом совместного использования технологий, производственным соответствием и некоторым совпадением каналов распределения.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально  быстро. Единственной причиной затяжки  с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация  может быть осуществлена в одной  из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленчески независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: "Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?"". Наоборот, гораздо правильнее спросить: "Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?" Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.

При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное  мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.