Диверсификация, как способ снижения финансовых рисков

Тест  на стоимость входа требует, чтобы  ожидаемый поток прибыли приобретаемого бизнеса создавал привлекательный  доход на общие затраты на покупку  и на любые новые капиталовложения, необходимые для поддержания  или расширения его деятельности. Высокая цена покупки может сделать невозможным или очень трудным выполнение условий теста. Например, предположим, что цена приобретения компании составляет 3 млн. долл. и бизнес вырабатывает прибыль после уплаты налогов в размере 200 тыс. долл. на вложенный в акции 1 млн. долл. (20% годовой доход). Простые арифметические вычисления показывают, что прибыли приобретаемого бизнеса должны быть увеличены в три раза, чтобы покупатель мог заработать те же 20% прибыли на 3 млн. долл., затраченных на покупку, которые прошлый владелец получил со своего 1 млн. долл., вложенного в акции. Увеличение прибылей фирмы с 200 до 600 тыс. долл. может потребовать нескольких лет, а также дополнительных инвестиций, на которые покупатель также должен будет получить 20%-ный доход. Поскольку владельцы успешно работающих и растущих компаний обычно требуют такую цену, которая отражает перспективы получения прибыли в будущем, при подобных покупках обычно бывает довольно легко не выполнить тест на стоимость входа. Стремящаяся к диверсификации компания не должна рассчитывать на то, что она сможет купить желаемую компанию в привлекательной отрасли по цене, которая еще будет допускать адекватные доходы на инвестиции.

Диверсификация  может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д. Вообще говоря, создание новой компании для выхода на рынки новой отрасли наиболее благоприятно, когда:

имеется достаточно времени для полного  ввода ее в действие;

действующие на рынке компании, скорее всего, будут слабо и неэффективно реагировать на попытки новичка расколоть рынок;

такой выход на рынок требует меньших  затрат, чем приобретение компании; компания уже имеет все или  большую часть тех знаний и  опыта, которые нужны для эффективной  конкуренции;

создание новых производственных мощностей не окажет отрицательного влияния на баланс спроса и предложения в отрасли;

в целевой  отрасли имеется множество относительно мелких фирм, и поэтому новой компании не будут непосредственно противостоять  крупные и более сильные соперники.

Совместные  предприятия являются удобным способом получения доступа к новым  бизнесам, по крайней мере, в ситуациях  трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. Экономические, конкурентные и политические реалии национальной окружающей среды часто требуют того, чтобы иностранная компания для получения доступа на национальный рынок другой страны объединялась с компанией из этой страны. Местные партнеры создают для иностранных компаний преимущества, заключающиеся в знании местных условий, предоставлении управляющего и маркетингового персонала, а также в доступе к каналам распределения. Однако в таких совместных предприятиях часто возникают трудные вопросы, а именно: как разделить работу между партнерами и кто должен осуществлять эффективное управление. Конфликты между иностранными и местными партнерами могут возникать, когда неизвестно следующее: нужно ли использовать местные сырьевые материалы или лучше ввозить иностранные, какую часть продукции следует экспортировать, чему должны соответствовать технологические процессы — стандартам иностранной компании или местным нормам, кто будет иметь контроль над потоками денежных средств и как лучше распределять прибыли.

Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в  родственные и неродственные  нынешнему основному бизнесу  компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:

переноса  квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;

совмещения  родственных подразделений отдельных  бизнесов с целью снижения издержек.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность  производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Отношения стратегического соответствия могут  создать возможности для обмена технологиями, создания общего "банка" рабочей квалификации и общих  профессиональных требований, использования  общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения после-продажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.

К наиболее широко используемым подходам родственной  диверсификации можно отнести:

Вход  в такие бизнесы, в которых  может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков).

Использование близких технологий (производитель  посевного материала и удобрений  для сельского хозяйства диверсифицируется в производство инсектицидов и средств борьбы с болезнями растений).

Перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли  в другую (успешный продавец гамбургеров  приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых  мексиканских блюд).

Перенос торговой марки компании и ее репутации  у потребителей на новую продукцию  или услугу (производитель автомобильных  шин диверсифицируется в авторемонт).

Приобретение  такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приобретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригинальных программ).

Примеров  родственной диверсификации можно привести множество. Компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала. Компания Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда в сети ее магазинов Radio Shack, помимо всегда ранее продаваемой радио- и стереоаппаратуры, появились телефоны, переговорные устройства, калькуляторы, часы, электронные и микропроцессорные игрушки, персональные компьютеры и их периферийные устройства. Стратегия компании Tandy заключалась в использовании доступа к тысячам магазинов Radio Shack, чтобы стать крупнейшим в мире розничным продавцом электронной аппаратуры частным потребителям. Компания Philip Morris — крупнейший производитель сигарет — использовала стратегию родственной диверсификации, когда приобретала компании Miller Brewing, General Foods и Kraft и переносила опыт своей работы на рынке табачных изделий на маркетинг пива и пищевых продуктов. Компания Lockheed реализовала стратегию родственной диверсификации на основе запросов потребителя, создав предприятия, поставляющие Министерству обороны США реактивные снаряды, ракетные двигатели, самолеты, электронное оборудование, корабли, и осуществляя контрактные научные исследования и разработки в области военной техники. Номенклатура продукции компании Procter & Gamble включает арахисовое масло Jif, сухие смеси для тортов Duncan Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетные салфетки Charmin и шампунь Head and Shoulders — вся эта продукция относится к различным бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются совершенно различные производственные требования. Однако все производства компании Procter & Gamble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, потому что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же покупателям, рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации.

В таблице  показаны портфели бизнесов нескольких компаний, осуществляющих стратегию  родственной диверсификации.

4. Стратегическое  соответствие, эффект масштаба и конкурентоспособность

Очевидно, что родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.