Антикризисное управление на предприятии

   Отсутствие  должного контроля за водопотреблением и недостаточно качественное планирование его привели к значительным излишним затратам, необоснованному росту  кредиторной задолженности.(17;216-222) 
 
 

Часть 2. Принципы антикризисного управления, культивируемые в IBM.

     Рассмотрим опыт эффективного управления предприятием на примере одной из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США− “International business machines” (IBM). Сферу её деятельности составляет производство конторского оборудования и контрольно-вычислительных машин, на рынке которых она является безусловным лидером.

   Сила  IBM как организации обусловлена органическим единством двух «крайних» элементов её структуры. На её самом верхнем этаже находится небольшая группа талантливых и высокопрофессиональных руководителей, входящих в Центральный административный комитет, главной функцией которого является разработка и принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу, формулирование досрочных целей, модернизация и разрешение производственных мощностей, переход на выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации. В основании организации находится около 400 тысяч рядовых квалифицированных сотрудников, которые безупречно, инициативно и творчески осуществляют принятые стратегические решения.

   Дэвид Мерсер, автор книги «IBM: управление в самой преуспевающей корпорации в мире», проработавший в IBM 15 лет, из которых в течение шести лет возглавлял английское отделение первой «внутренней» фирмы IBM, сформулировал «Принципы 1», обеспечивающие эффективность деятельности компании, разделив их на две более или менее равноценные части. Первая группа принципов раскрывает процесс налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками корпорации, способствующий повышению гибкости управленческого труда и мотивации работников. Вторая группа раскрывает методы управления, предполагающие анархию и индивидуализм среди работников, а также горизонтальные связи между ними (таблица). 

   Принципы  управления, используемые в IBM.

Рассмотрим  принципы первой группы.

   Глубокие  убеждения в совместных этических ценностях способствуют выработке и постановке рациональных и привлекательных целей. Опыт IBM показывает, что именно убеждения, глубоко разделяемые как руководителями, так и всеми работниками, определяют все крупные успехи корпорации, являются необходимой предпосылкой и основной движущей силой всего бизнеса. Возникновение в IBM ряда проблем в недавнем прошлом демонстрирует всю важность этих глубоких убеждений. Один из основателей IBM Т. Уотсон- младший не раз подчёркивал, что в очень быстро меняющемся мире фактор, который цементирует корпорацию,− это не её технология, а уникальная этика и культура.

   Политика  полной занятости. Речь идёт об одном из важных обязательств для типичных западных фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Этот принцип является не только в системе управления IBM, но и в деятельности многих японских корпораций.

   Политика  полной занятости, осуществляемая в  IBM, является эффективной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и лицами наёмного труда. Факты свидетельствуют, что пожизненная занятость обеспечивает конфликта между интересами отдельных сотрудников и интересами компании. У работников возникает уверенность в том, что фирма их не бросит в трудные периоды, а поддержит и трудоустроит.

   В любом случае IBM экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием рабочей силы (их она сокращает в последнюю очередь).

   Обогащение  работ. IBM стала одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия, направленные на «обогащение» трудовой деятельности своих работников. В IBM работники могут выбирать для себя работу, которая представляется им более интересной и посильной. Стремление к совершенству определяет способ существования компании и образ её сотрудников.

   Личные  стимулы к труду. В IBM большее внимание уделяется справедливому использование стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и её обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому становятся прозрачными многие негативные аспекты стимулирования.

   Неспециализированная  карьера. Это идея привлечения работников к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры. Неспециализированная карьера позволяет сотрудникам развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.

   Личное (на основе консенсуса) участие работника  в принятии решений. В IBM формально не требуется принимать решения на основании консенсуса. Однако на практике значительное число самых важных решений принимается на особых заседаниях. В IBM стиль таких заседаний несколько иной, нежели в большинстве других зарубежных фирмах, их можно определить как неформальный консенсус.

   Неявный контроль. IBM не отказывает себе в праве использовать в управлении систему контрольных цифр, охватывающих основное направление деятельности фирмы. Но количественный контроль в IBM сочетается с разъяснением определённых подходов, скрывающихся за системой контрольных цифр. Таким образом, каждый работник точно знает, чего и почему от него ожидают.

   Взращивание сильной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность фирмы. Формированием сильной культуры активно занимались создатели компании. Руководство компании отчётливо понимало, что по-настоящему сильную культуру можно создать на основе доверия персонала к своей компании, глубоких убеждениях, ценностях, которые разделяются и поддерживаются большинством сотрудников и высших управляющих.

   Важным  отличием IBM от других компаний является то, что общей культуре корпорации отдаётся предпочтение перед культурой подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.

   Холистический подход к работнику. В IBM такой подход наблюдался в первые годы существования компании, когда активно развивался патернализм в лучшем смысле этого слова. В наше время фирма осторожно  отошла к более современному виду отношений, когда руководство компании прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Это также образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании.

   Принципы  второй части более сложны и характеризуются тонким механизмом действия.

   Сильная вера в индивидуализм. Решающим требованием к системе управления фирмой является передача максимальных полномочий от руководителя к подчинённым на всех уровнях управления. Это становится возможным, когда к работе привлекаются специалисты высокого класса, которые имеют достаточно независимый и самостоятельный склад мышления, чтобы не соглашаться на меньший уровень ответственности.

   Единый  статус всех работников. Данный тип достигается благодаря введение разнообразных правил, согласно которым например, все, от уборщицы до директора, должны обедать в одном ресторане для сотрудников и обращаться друг другу по имение. В процессе обсуждения управленческих проблем руководитель зачастую является лишь одним из равных среди равных участников группы. Очевидно, что в результате делается акцент на групповой стиль работы.

   Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Понятно, что успех любой компании определяется уровнем его работников. Однако нередко компании терпят неудачи из-за того, что недостаточно усердно и рационально занимаются вопросами привлечения и найма сотрудников. IBM нанимает на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организациях могли бы занимать по своей профессиональной подготовке должности директоров. IBM получает до 100 заявлений на каждое место, куда собирается взять работника со стороны. Естественно, что компания выбирает лучших.(9;66)

   Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. В IBM считают, что подготовка персонала− важнейшие инвестиции компании, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала− в высшей степени прибыльная сфера приложения капитала. Подготовкой кадров занимаются лучшие сотрудники компании. У входа в центр подготовки кадров высечены слова «образование не достигает точки насыщения».

   Делегирование максимальной ответственности  на нижние уровни управления. Этот принцип в настоящее время считается тривиальным, однако далеко не все компании преуспели в претворении его на практике. Для IBM это не просто теория, а жизненная реальность. Она стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками, в их функции входит поддержка подчинённых. Иначе говоря, принципы делегирования ответственности обусловлены различными формальными процедурами. Данный принцип является результатом даже на самые низшие должности специалистов высокого класса.

   Преднамеренные  ограничения, накладываемые  на деятельность линейных управляющих. Может показаться, что IBM сознательно стремятся сковать работу линейных менеджеров, поскольку они обязаны участвовать в многочисленных заседаниях и совещаниях. В силу этого линейные менеджеры часто не могут присутствовать в своих подразделениях, что вынуждает их делегировать часть своих полномочий подчинённым. Такая система подрывает иерархическое положение руководителей благодаря процедуре оценок и рекомендаций, подкрепляемой программой политики открытых дверей. В результате такой подход позволяет работника самого низкого уровня максимизировать свой вклад в общее дело, а управляющим заниматься своей настоящей работой, то есть управлением.

   Поощрение разногласий. В компании практикуется преднамеренное создание возможностей для этого. Право на собственную точку зрения формально записано в процедурных правилах IBM. Принятие важных решений часто требует сбора подписей. Такой подход может показаться бюрократическим, но в результате все задействованные расписываются в готовности выполнять принятое решение. 

   Развитие  горизонтальных связей. До последнего времени данная проблема решалась благодаря корпоративной культуре.

   Для развития горизонтальных связей в компании активно используются заседания, на которых персонал может проводить  от четверти до половины своего времени.

   Институциализация перемен. Руководители IBM считают, что глобализация экономики требует перманентных изменений всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже чем раз в два года.

   Вторая  группа принципов органически связана  с созданием соответствующей  «окружающей среды», будучи, в свою очередь, порождением крупных информационных перемен и крупных изменений в развитии социально- экономических систем.

   Опыт  IBM нужен и полезен всем компаниям независимо от сферы их деятельности ознакомление с опытом передовой, преуспевающей американской компании может внести коррективы в способы активизации человеческого фактора в процессе управления организациями, находящимися в условиях кризисных и предкризисных ситуаций.

   Решая возможность применения в российских условиях принципов, культивируемых в  IBM, следует помнить об экономической целесообразности, в силу которой возможным становится то, что является необходимым. Нововведение, не обладающее этими последним качеством, может оказаться слишком затратным и не эффективным. Суть требований «Принципов 1»− повышенная творческая мыслительная и практическая управленческая деятельность при снижении доли рутинной, бюрократической работы всех сотрудников фирмы. Система управления, как показал опыт IBM, должна хотя бы на один-два шага опережать развитие социально- экономических процессов.(2; 542-551)

Заключение.

   В своей курсовой работе с помощью  литературы разных авторов я проанализировала антикризисное управление деятельностью  предприятий. В ходе теоретической  части мною были рассмотрены такие моменты как понятие кризиса, процесс диагностики и преодоления кризисных ситуаций, основные аспекты формирования и осуществления антикризисного управления, его эффективность.

   В результате исследования я сделала вывод, что самая главная особенность антикризисного управления состоит не в том, что это печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, а в том, что это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.