Анализ предприятия цеха №3 РКЦ «Прогресс»

 

 

 

 

 

2.3 Недостатки  системы отбора и найма персонала  в организации

По результатам анализа системы отбора и найма сотрудников в организации были обнаружены следующие недостатки15:

1. На предприятии на  первоначальном этапе подбора  персонала подавалась лишь заявка  на подбор специалиста. Руководитель  подразделения, или менеджер по  персоналу, не составлял ни карты  компетенции, ни квалифицированной  карты. Этим усложнилась работа специалиста по персоналу в отборе резюме: по заявке пишут лишь общие требования к кандидату, а в итоге идет отсутствие более тщательного первичного отбора.

2. Отдел по управлению  персоналом пользуется лишь бесплатными  вариантами внешнего списка. Объявления по бегущей строке или в газетах довольно часто приводили к большому наплыву кандидатов, из которых большая часть не имеют требуемых характеристик. Первичный отбор и разбор характеристик превращался в трудоемкое и длительное мероприятие для специалиста ЧР. Если обладать лишь поверхностной информацией по поводу качества необходимого сотрудника, специалист по персоналу пропускал его на следующий этап кандидатов, которые бы в противном случае были бы отсеяны в связи с заранее составленными квалификационными картами и картами компетенции.

3. Сотрудничество с высшими  учебными заведениями происходит  на основе размещения объявлений  на студенческих газетах. Предприятие  не выезжает в эти учебные  заведения и не проводит там  презентации. Происходит отсутствие сотрудничества с грядущими выпускниками, которые могут быть заинтересованы компанией.

4. Предприятие не работает  с государственными агентствами  занятости и с частными агентствами  по подбору персонала. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

5. Конкурс резюме проводится специалистом по персоналу, который основывается на должностной инструкции, а также заявке на подбор сотрудника. Он располагает лишь минимальной информацией. Качество и эффективность работы специалиста по персоналу по собранной базе зависит от того, как он осведомлен по специфике необходимой работы. В компании складывается довольно субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

6. На предприятии происходит  отсутствие четко сформированной  системы проведения собеседования. Чаще всего работает с претендентами  на должность только отдел  кадров, имея в виду, что начальник  отдела не находится на собеседовании, полностью полагается на профессионализм менеджера по подбору персонала. Вопросы, которые задают на собеседовании, заранее не подготовлены, весь процесс происходит спонтанно. Обратная ситуация складывается с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с менеджером по персоналу, с начальником подразделения, руководителем отделения и on-line собеседование.

7. Тестирование на профессиональную  пригодность проходят лишь претенденты  на должности в бухгалтерию  и в технический отдел. Отсутствие  характеристик личности и разных качеств.

8. При найме на работу  большая часть времени тратят  на оформление различных бумаг, ведь все документы даются  в нескольких экземплярах. Из-за  этого процесс оформления сотрудника  превращается в бумажную волокиту.

Данные недостатки показывают то, что предприятие не уделяет должного внимания в системе отбора и найма персонала, которые существуют в организации.

Существует несколько предложений по усовершенствованию системы отборы и найма персонала в организацию.

- отделу по работе с персоналом следует оптимизировать процедуру принятия решения в отборе персонала, дабы гарантировать результат успеха выбора с первого раза.

- прежде чем заниматься  реформой системы отбора персонала, нужно анализировать работу отделы  кадров. Именно данный процесс играет ключевую роль для формирования кадрового состава предприятия. По общепринятым нормативам на 1 работника отдела кадров должно приходиться 60 сотрудников. Если учитывать специфику организации (технический отдел часто ездит в командировки в связи с установкой и проверкой базовых станций) и норматив, можно сделать вывод, что существует необходимость второго специалиста по персоналу. Это позволит отделу по управлению персоналом более тщательно выполнять работу в целом и больше времени уделять подбору кадров в частности.

Нужно заниматься разработкой карты компетенции для каждой вакантной должности. В данном процессе участвуют менеджер по персоналу и руководитель определенного отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

По результату анализа имеющейся в организации системы отбора и найма персонала выявились существенные недостатки:

1. Отсутствие хорошо разработанной  процедуры для описания вакансии, отдел персонала не разрабатывает  карты компетенций и квалификационные  карты.

2. Плохо разработали систему  поиска кандидатов на вакансию.

3. Тестированию и собеседованию  не уделяется необходимого внимания.

4. Излишняя зависимость  от головного офиса по отношению  найма сотрудников.

Были также предложены меры совершенствования системы отбора и найма:

1. Нужно разрабатывать  карты компетенции для ведущих должностей и квалификационные карты для консультантов, водителей, кассиров и юристов.

2. Тестирование нужно  проводить при помощи различных  тестов – на выявление разных  характеристик личности и на  профориентацию.

3. Четко разработать взаимодействие с высшими учебными заведениями, что позволит привлекать молодых перспективных специалистов.

4. Использовать услуги  кадровых агентств, это значительно  облегчит работу отдела кадров  и улучшит качество кандидатов.

5. Провести независимость  от головного офиса при подборе персонала, это ускорит процесс найма, а также позволит самостоятельно принимать решения по формированию кадрового состава.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низко затратными без потери качества.

 

 

 

Заключение

По данной работе можно сделать выводы о том, что в трудовой сфере ревизия используется и для кадровой перестановки в коллективе. Если предприятие остается конкурентоспособным, то оно должно время от времени проводить кадровую перестановку. Аудит в трудовой сфере может помочь менеджеру выявлять скрытые достоинства и недостатки рабочих, а также определять, насколько большое различие между желаемыми и реальными условиями труда и его уплаты. Подводя итог, проверка может стать научно обоснованным стимулом для кадровых изменений, ведь она не только может подготовить почву изменений, но также становится и инструментом перестановок. Проверка используется в качестве нейтрального средства преобразований кадров в глазах руководства, рабочих и тех, кто не входит в состав управления трудовыми ресурсами рабочих организации.

Для того, чтобы воздействовать на эффективность компании, основным элементом аудита для трудовой сферы выступает оценка деятельности управленческих служб труда. Многие годы уже управляющие отделом трудовых ресурсов относятся к остальным служащим, у которых деятельность не связывается с главной целью организации, а также которые не влияют на эффективность ее работы. Но в последнее десятилетие с ростом стоимости рабочей силы, поиском новых резервов для повышения производительности труда и вмешательством государства в экономику приводят к изменению оценки роли службы управления трудовыми ресурсами к работе компании. Сами же службы управления расширяют свою деятельность, чтобы их работе более соответствовала главным задачам компании. В ревизионной проверке может всплыть экспертная оценка по соответствию деятельности управленческого отдела трудовыми ресурсами главным производительным задачам организации.

В идеале любая функциональная область управления трудом и трудовыми ресурсами, куда могут относиться отбор, набор, планирование персонала, повышение квалификации и переподготовка рабочих, распределение работы, система оценки для выполнения работы, вознаграждения за произведенный труд при учете компенсаций, создание психологического благоприятного микроклимата в коллективе, отвечает общим задачам программ стратегий развития организации. В связи с этим для определения общей эффективности деятельности каких-либо служб в процессе аудита проверяют любое подразделение и определяют, насколько экономично и эффективно работает каждый из отделов.

В итоге, аудит в трудовой сфере в качестве элемента выявления резервов повышения прибыльности и эффективности организации является одним из наиболее лучших факторов в экономической политике организации, где довольно наглядно можно просмотреть в условиях перехода к рыночной системе.

Только методический аудит может включать в себя как макроэкономические, так и микроэкономические вопросы по организации социальных и трудовых отношений, а также охватывать почти все элементы данных отношений. Систематическое проведение проверок ревизий позволяет дать возможность оценки развития и состояния трудовых отношений в организации в динамике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Аудит: Учебник для вузов / В.Я. Гаранинаь, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова  и др.; Под ред. проф. В.Я. Гаранина, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012

2. Аудит персонала: Учебник / Л.А.Богова, О.Ф. Мигун и др.; Под  общ. ред. В.И. Стражева. - 2-е изд., стереотип. - Мн.: Выш.шк., 2011

3. Аудит (под ред. Волкова) //Москва, Инфра-М, №8. 2014

4. Аудит персонала / А.Ф. Аксененко, В.В. Новиков, В.И. Сидоров и др.; Под  ред. А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и  статистика, 2011

5. Аудит. (Учебник под ред. Булатова) // Москва ИздОво "БЕЛ", 2012

6. Аудит (под ред. Грузинова  В.П.) // К., "Банки и Биржи", "ЮНИТИ", 2013

7. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие / Под. ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2011

8. Зайцев В.П. Бухгалтерский  учёт в Украине (С использ. Нац. стандартов): Учеб. пособие для студентов вузов. - 5-е изд., доп. и перераб. - К.: А.С.К., 2012

9. ЗариповН.Л. Аудит (ревизия) персонала: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011

10. Калмычек И.И., Самборский В.И. Аулиторская проверка персонала. - К.: Выща шк. Головное изд-во, 2011

11. Карташова Л.В. «Управление  человеческими ресурсами» - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011

12. Комарова М.Я. Аудит: Научное  пособие. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2013

13. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2013

14. Лаврова Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Аудит персонала: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Лавровой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013

15. Панина В.М. Аудит: Учебное пособие. - Донецк: КИТИС, 2011

16. Рихард Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с франц. под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012

17. Салихова Г.В. Аудит (ревизия) промыщленного предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Салихова. - 6-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2012

18. Экономическая теория (Учебник для ВУЗов, под ред. Камаева) // К., "Финансы и Статистика", 2012

19. Якимова В. А. Лабораторный практикум по бухгалтерскому учету. Аудит заработной платы и единого социального налога. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011

20. Якупова И.А. «Аудит  персонала» сс.26-32 // Журнал «Аудит  и финансовый анализ» № 2, январь 2012

21. Официальный сайт РКЦ «Прогресс» http://www.samspace.ru

22. Официальный сайт Федерального  космического агентства http://www.federalspace.ru

23. Официальный сайт экономического  журнала «Российская газета» http://www.rg.ru

24. Официальный сайт журнала  «Комсомольская правда» ww.samara.kp.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Экономическая теория (Учебник для ВУЗов, под ред. Камаева) // К., "Финансы и Статистика", 2012, С. 13-15

2 Рихард Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с франц. под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012, С. 34-35