Анализ планирования персонала

     2. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 

     2.1. ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА  

     Планирование  персонала (человеческих ресурсов), а по-другому – кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев – вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется:

     • сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

     • какие требования предъявляются  к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

     • каким образом привлечь нужный и  сократить ненужный персонал;

     • как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

     • как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

     • как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и  решить его социальные проблемы;

     • каких затрат потребуют проводимые мероприятия. 
Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

     • подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

     • распределительная (набор, отбор и  расстановка кадров);

     •адаптационная.

     Кадровое  планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

     1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

     2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

     3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и, одновременно, базировались на результатах выполнения предшествующих.

     4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

     5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

     6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

     7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

     8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

     9. Максимальное раскрытие способностей работников.

     10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

     Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

     При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

     - состояние экономики и данной  отрасли в рассматриваемый период;

     - государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

     - конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

     - стратегические задачи и бизнес-планы  компании;

     - финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

     - корпоративная культура, лояльность сотрудников;

     - движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на  пенсию, сокращения и т.п.).

     Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом.

     1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации  (структура и динамика рабочей  силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).

     2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).

     3 этап: анализ возможностей удовлетворения  конкретных потребностей организации  за счет существующих человеческих  ресурсов (в зависимости от политики  в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).

     4 этап: принятие решений о необходимости  привлечения ресурсов извне, или  о частичной переквалификации  работников, или о сокращении  персонала.

     Планирование  персонала рассматривается в  трех различных временных аспектах. Существуют следующие временные интервалы планирования:

     1. краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года;

     2. среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет;

     3. долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет.

     Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении. 
 

     1.2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ  

     Планирование  будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала, представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.⁴

     Планирование  в рыночной среде подразумевает  учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо  прогнозируемыми. Поэтому современное  планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

     По  методологическим особенностям планирование делится на  стратегическое  и  текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

     Стратегическое  планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это «пролонгированный маркетинг». Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.            

     В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

     В противоположность стратегическому  – текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование  не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п.⁵

     Основной  особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение  готовности к быстрой реакции  на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

     Основным  элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования, является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале:

     1. Экстраполяция.

     Этот  метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее  существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Так, применительно к деятельности Фонда социального страхования Российской Федерации объем услуг по социальному страхованию должен определять общую численность работников.⁶ Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.