Анализ корпоративной культуры

     - управление предприятием на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками;

     - обеспечение систематического  обучения и повышения  квалификации кадров;

     - решение социальных  задач;

     - активизация деятельности  по стабилизации  трудового коллектива, повышения его трудовой и социальной активности. 

     Основными задачами службы управления персоналом являются:

     - прогнозирование  текущей и перспективной  потребности в  кадрах и источников  ее обеспечения,  заключение договоров  с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

     - изучение профессиональных, деловых и личностных  качеств работников, разработка рекомендаций  по рациональному  использованию кадров  в соответствии  с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями производства;

     - планирование и  обеспечение непрерывной  подготовки и переподготовки  кадров с учетом  потребностей производства;

     - изучение причин  текучести кадров  в трудовом коллективе;

     - использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников и улучшение морально – психологического климата в коллективе. 

     Вся работа с кадрами направлена на закреплении профессиональных кадров на предприятии, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, улучшения социальной защищенности работников. 

     Состав  кадров оказывает  огромное влияние на эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо проводить анализ влияния структуры и состава кадров на производительность и эффективные результаты деятельности организации. 

     В ходе анализа структуры  состава кадров выделяют следующие показатели:

     - число работающих  по подразделениям  предприятия;

     - уровень образования  ИТР предприятия  и подразделений;

     - соотношение персонала  по категориям;

     -структура  персонала по категориям;

     - функциональное разделение  труда;

     - квалификация персонала,  образование;

     - возраст персонала;

     - соотношение мужчин  и женщин на  предприятии;

     - среднесписочная  численность, ее  динамика;

     - текучесть кадров;

     - поступление и  выбытие кадров.

     Для эффективного подбора  персонала используют следующие методы работы:

     -объявления  в средствах массовой информации;

     -частные  агентства по подбору  персонала.

        
 

3. Управленческая  деятельность предприятия.

 

Корпоративная культура – это, прежде всего, культура общения  между людьми. Корпоративная  культура взращивается на производстве специально и в соответствии состратегией компании.

  Так, например модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой:

1. Корпоративная культура, ориентированная на прибыль.

Организации с такой культурой  стремятся быть рациональными  и аккуратными, насколько  это возможно. В  центре внимания таких  организаций –  процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность  свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.

2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу.

Здесь выше всего ценится  выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться  с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, сто структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3. Корпоративная культура, ориентированная на человека.

Организация сама по себе – это  средство для выполнения желаний ее членов, которые они могут выполнять сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Главное здесь – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы здесь – превыше всего.

4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу).

Организации такого рода пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять  возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться, каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния. 

Таким образом, самое главное  в корпоративной  культуре, - чтобы  она не стала корпоративным  рабством!

Построение  «инновационной культуры» на всех уровнях требует уравновешивания полномочий отдельных сотрудников и всей группы в целом, что предусматривает соблюдение некоторых принципов:

    1. решения всегда основываются на ясных целях;

    2. сотрудничество - одно  из самых эффективных  средств для развития инновационных процессов;

    3. приветствуется обмен  идеями и информацией;

    4. каждый член группы  осознает свое  влияние на развитие  инновационного процесса;

    5. экспериментирование  вознаграждается  и ожидается от  всех сотрудников;

    6. ошибки используются для извлечения уроков;

    7. инновации рассматриваются  как нечто, к  чему надо стремиться, а не как объект  управления.

    Организации, которые следуют  этим принципам, постоянно  развиваются, а их руководители, в свою очередь, обеспечивают творческую обстановку, необходимую для достижения целей. Они защищают право сотрудников на инновации, проведение исследований и экспериментов. Сотрудники чувствуют, что их уважают и ценят, их идеи и достижения рассматриваются как успех всей группы и организации в целом. Каждый сотрудник оказывает воздействие на развитие и направления инновационного процесса. Группа использует созидательную энергию сотрудника и направляет ее на решение коллективных целей.

    Руководителям следует ясно представлять цели, значимость и  круг задач, стоящих перед организацией. Они не могут навязывать свои идеи при формировании инновационной культуры, а должны создавать благоприятную обстановку для исследований и экспериментов и идти на риск, который является неотъемлемой частью инновационного процесса. 

     ТЦФТО осуществляет свою деятельность во взаимодействии с подразделениями органа управления и структурными подразделениями  железной дороги. Руководство ТЦФТО  осуществляется начальником, назначаемым  на должность и освобождаемым  от должности в порядке, установленном в ОАО "РЖД". Начальник ТЦФТО имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности в порядке, установленном в ОАО "РЖД". Обязанности начальника ТЦФТО во время его отсутствия исполняет первый заместитель начальника или один из его заместителей в соответствии с распределением обязанностей. 

     Начальник ТЦФТО:

     - организует деятельность ТЦФТО  на принципах единоначалия и  несет персональную ответственность  за выполнение возложенных на  ТЦФТО задач;

     - планирует работу ТЦФТО в соответствии с планами ЦФТО и железной дороги;

     - представляет железную дорогу  в органах государственной власти  и организациях по вопросам, отнесенным  к компетенции ТЦФТО;

     - издает указания по вопросам, отнесенным к компетенции ТЦФТО,  обязательные для исполнения  работниками ТЦФТО и его подразделений;

     - разрабатывает предложения по  изменению организационной структуры  ТЦФТО и его подразделений  исходя из задач, стоящих перед  ними, положений о материальном  стимулировании работников и  представляет их в установленном  порядке на утверждение начальнику железной дороги;

     - заключает по доверенности в  установленном порядке договоры  с юридическими и физическими  лицами по вопросам, отнесенным  к компетенции ТЦФТО;

     - распределяет обязанности между  начальником и заместителями  начальника ТЦФТО;

     - утверждает положения об отделах  (секторах) ТЦФТО, должностные инструкции  работников ТЦФТО и вносит  в них, при необходимости, изменения  и дополнения;

     - вносит начальнику железной дороги  предложения о назначении на  должность и освобождении от  должности заместителей начальника ТЦФТО, начальников РАФТО, осуществляет прием на работу и увольнение с работы, а также перемещение работников ТЦФТО и его подразделений в порядке, установленном ОАО "РЖД";

     - контролирует соблюдение трудовой  и исполнительской дисциплины работниками ТЦФТО;

     - применяет к работникам ТЦФТО  и его подразделений меры поощрения,  налагает на них дисциплинарные  взыскания в порядке, установленном  законодательством Российской Федерации;

     - обеспечивает профессиональную  переподготовку и повышение квалификации работников ТЦФТО и его подразделений по вопросам, отнесенным к компетенции ТЦФТО;

     - осуществляет контроль над деятельностью подразделений ТЦФТО;

     - пользуется другими правами, предоставленными  законодательством Российской Федерации,  уставом ОАО "РЖД", нормативными  документами ОАО "РЖД" и  железной дороги;

     Работники отделов (секторов) ТЦФТО при осуществлении своих функций руководствуются должностными инструкциями. 

     4. Системы и формы оплаты труда.

     По  состоянию на 01.07.10 в ТЦФТО штатная численность составляет 1178 человек в том числе:

     769 – товарных кассиров (грузовых) – служащие;

     401 – руководители, специалисты и агенты СФТО(служащие), рабочие.

     Структура фонда заработной платы ТЦФТО  приведена в Приложении 1. 

     В Северо-Кавказском территориальном  центре фирменного транспортного обслуживания применяются различные системы  заработной платы. Основной фактор, влияющий на выбор формы оплаты - это допускаемая организацией производства степень детализации нормирования труда и форм его осуществления. 

     Второе  условие применения той или иной формы оплаты труда: рост уровня механизации  и автоматизации работ, требований к качеству продукции приводят к замене сдельной оплаты на повременную. 

     Сдельная  оплата целесообразна на таких вспомогательных  работах, где она обеспечивает рост производительности труда в пределах общих неизменных объемов работ. Это в основном станочные и ремонтно-механических цехах, некоторые погрузочно-разгрузочные, транспортные и другие. 

     Третьим условием применения той или иной формы оплаты является степень потребности  работодателя в увеличении (сокращении) выработки продукции или увеличении объемов производимых работ.