Анализ финансового состояния предприятия в кризисной ситуации

       

      Данные  таблицы 10 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника в 2006 году превратилась в убыток, в том числе за счет изменения: 

1. производительности труда

      ∆ R = ∆ГВ ∙ Д ∙ R = 318 ∙ 0,96 ∙ (-0,003)  = -0,92 тыс. руб.;

      б) удельного веса реализованной продукции  в общем ее выпуске

      ∆ R = ГВ ^_∙ ∆Д ∙ R = 1453 ∙ 0,01 ∙ (-0,003)   = -0,04 тыс. руб.;

      в) рентабельности продаж

      ∆ R = ГВ _∙ Д ∙ ∆ R = 1453∙ 0,96 ∙ (-0,023) = -32,1 тыс. руб.

      Данные  таблицы 10 показывают, какие факторы оказали влияние на изменение размера прибыли на одного работника. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии. Таким образом, мы можем видеть, что отрицательное влияние оказали все факторы, рассматриваемые нами, но в разной степени. Наибольшее отрицательное влияние оказал показатель рентабельности продаж. Эти факторы являются неиспользованным резервом повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии. 

      2.5 Анализ рентабельности 

      Для того чтобы провести подробный анализ финансовых результатов деятельности предприятия необходимо сделать расчет показателей рентабельности.

      Показатели  рентабельности характеризуют эффективность  работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они полнее, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

1. Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек):

      Rз₀ = 3760 / 155408 = 0,024;

      Rз₁ = - 664/227444 = - 0,003.

      Она показывает, что предприятие с каждого затраченного на производство и реализацию продукции рубля имеет прибыль от реализации  в 2005 году 0,024 руб., а в 2006 году получен убыток от реализации продукции.

2. Рентабельность продаж:

      Rрп₀ = 3760/ 159168 = 0,02

      Rрп₁ = - 664/226780 = - 0,003

      Полученный  результат характеризует эффективность  предпринимательской деятельности: он показывает, сколько прибыли имеет  предприятие с рубля продаж.  

      

3. Рентабельность (доходность) капитала:

      Rк₀ = 1158 / 6773 = 0,17

      Rк₁ = -1312 / 5462 = - 0,24

      Уровень рентабельности производственной деятельности (окупаемость затрат), рассчитанный в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

      Обозначим рентабельность продукции базисного и отчетного периодов через R_VП0 и R_VП1, соответственно. Имеем по определению:

      R_VП0 = P₀/ V_p0 = 3760 / 159168 = 0,024;

      R_VП1 = P₁/ V_p1 = - 664 / 226780 = - 0,003;

      R_VП0 = (V_p0 – S₀)/ V_p0 = (159168 – 155408) / 159168 = 0,024;

      R_VП1 = (V_p1 – S₁)/ V_p1 = (226780 – 227444) / 226780 = -0,003;

      ∆R_VП = R_VП1 – R_VП0 = - 0,027,

      где    Ро, Р₁ – прибыль от реализации базисного или отчетного периодов, соответственно, тыс. руб.;

      V_p0, V_p1 – реализация продукции, тыс. руб.;

      So, S₁ – себестоимость продукции, тыс. руб.;

      ∆R_VП – изменение рентабельности за анализируемый период.

      Влияние фактора изменения цены на продукцию  определяется расчетом (по методу цепных подстановок):

      ∆R_VП1 = [(V_p1 – S₀) / V_p1] – [(V_p0 – S₀) / V_p0] = [(226780 – 155408) / 226780] – [(159168-155408) / 159168] = 0,29

      Соответственно, влияние фактора изменения себестоимости  составит:

      ∆R_VП2 = [(V_p1 – S₁) / V_p1] – [(V_p1 – S₀) / V_p1] = [(226780 – 227444) / 226780] – [(226780 – 155408) / 226780] = - 0,32

      Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности за период:

      R_VП = ∆R_VП1 + ∆R_VП2 = 0,29 – 0,32 = - 0,03 

      2.6 Вывод об ОФС предприятия

      Проведенный анализ финансовых результатов и  финансового состояния позволяет  сделать следующие выводы.

1. Предприятие за последние годы не изменило профиля своей деятельности. Основной деятельностью является модернизация и капитальный ремонт тракторов и другой сельскохозяйственной техники.
2. Анализ финансовых результатов показал, что в 2006 году на ОАО УМЗ получен убыток от реализации продукции. Факторный анализ прибыли от реализации продукции и рентабельности  реализованной продукции выявил, что появление убытка в большей степени связано с ростом себестоимости производства продукции. Анализ структуры затрат на предприятии показал, что наибольшую долю в их структуре составляют материальные затраты.
3. Оценка финансовой устойчивости выявила, что доля собственного капитала у предприятия намного ниже, чем заемного,  это повышает финансовый риск для кредиторов и является препятствием для привлечения заемных средств.
4. Судя по фактическому уровню коэффициентов финансовой независимости, зависимости и финансового рычага, можно сделать заключение, что предприятие проводит агрессивную финансовую политику, и степень финансового риска превышает нормативный уровень при сложившейся структуре активов предприятия.
5. Оценка ликвидности показала, что коэффициенты абсолютной, быстрой и текущей ликвидности ниже нормативных значений, что говорит о неликвидности баланса предприятия.

 
 
 
 
 
 

      3. SWOT-АНАЛИЗ предприятия 

      SWOT-анализ  - это оценка фактического положения и стратегических перспектив предприятия, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон предприятия, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ  показывает насколько стратегия предприятия соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли предприятию пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ  имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся предприятию в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны предприятия таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе предприятия пробелы, которые необходимо заполнить, надо ли предприятию рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможности играет главную роль, а какие второстепенную. Другими словами SWOT-анализ  должен дать исчерпывающее описание состояния предприятия.

      Внешние и внутренние факторы  взаимодействуют  друг с другом.  Необходимо знать, что внешние факторы не контролируются организацией, а на внутренние организация  способна влиять. Внутренняя среда  организации исследуется с помощью  анализа сильных и слабых сторон, что можно выполнить, используя SWOT-анализ, который представляет собой лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT- анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её слабые и сильные стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах). Сила - это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

      Направления выявления факторов: маркетинг, финансы  и экономика, производственный и  научно - технический потенциал, управление персоналом.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 3. SWOT-анализ  предприятия  
 
 
 
 
 
 
 

      4. Кризисные факторы  предприятия

      Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных  причинах разразившегося кризиса лежит  много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

      1. Внешние (не зависящие от деятельности  предприятия);

      2. Внутренние (зависящие от деятельности  предприятия).

      Внешние факторы возникновения кризиса  предприятия:

      - Рост инфляции;

      - Снижение уровня реальных доходов  населения; 

      - Снижение емкости внутреннего  рынка; 

      - Рост предложения товаров-субститутов.

      Внутренние  факторы возникновения кризиса:

      - высокий уровень коммерческого  риска; 

      - неэффективный финансовый менеджмент 

      - плохое управление издержками производства;

      - отсутствие гибкости в управлении;

      - Устаревшие и изношенные основные  фонды; 

      - Высокие энергозатраты;

      - Зависимость от ограниченного  круга поставщиков и покупателей. 
 
 

      5. План реструктуризации  

      Реструктуризация  практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

      Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

      1. Устранение неплатежеспособности;

      2. Восстановление финансовой устойчивости;

      3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

      В рамках этапа устранения неплатежеспособности возможна продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным  образом административных зданий.

      В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. Возможно даже придется перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обойдется без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага начнется  реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия.

      Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно будут толкать  команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не может дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии возможно провести с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.