Организация текущего планирования на предприятии

Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то текущее - процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей.

В процессе текущего планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план - это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план - средство их достижения.

Текущий план - план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную, развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период [18, c. 122].

Текущее планирование начинается с глубокого технико-экономического анализа, позволяющего оценить достигнутый уровень и выявить внутрипроизводственные резервы - возможности лучшего использования всех ресурсов.

На основе тактических планов:

- устанавливаются связи между структурными подразделениями;

- достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве;

- разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением.

Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный и краткосрочный период - 3-5 лет. Тактические планы направлены на решение отдельных самостоятельных проблем.

1.3 Процесс текущего  планирования на предприятии

 

Результатом текущего планирования является совокупность планов, каждый из которых представляет собой часть общей системы и нацелен на достижение общих целей предприятия.

Сам процесс планирования включает четыре этапа [19, c. 98]:

- разработку общих  целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный  период;

- определение путей  и средств их достижения;

- контроль за  достижением поставленных целей  путем сопоставления плановых  показателей с фактическими и  корректировка целей.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на  несколько основных этапов [10, c. 32]:

1.  Процесс   составления   планов,   или   непосредственный   процесс планирования, то  есть  принятие  решений  о  будущих  целях  организации  и способах их достижения. Результатом процесса планирования  является  система планов.

2. Деятельность  по осуществлению плановых решений.  Результатами  этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит  сравнение  реальных результатов с плановыми  показателями,  а  также  создание  предпосылок  для корректировки действий организации в нужном  направлении.  Несмотря  на  то, что контроль является последним этапом плановой деятельности,  его  значение очень  велико,  поскольку  контроль   определяет   эффективность   планового процесса в организации.

Процесс текущего планирования — это не простая последовательность  операций  по составлению планов и не процедура, смысл которой в  том,  что  одно  событие обязательно должно  произойти  вслед  за  другим.  Процесс  требует  большой гибкости и управленческого искусства. Участвующие в процессе планирования люди  не  просто выполняют предписанные им  функции,  а  действуют  творчески  и  способны  к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий [1, c. 105]:

- выявление проблемы;

- определение возможных действий;

- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

- анализ возможных последствий;

- окончательный выбор действия.

В целом процесс  планирования  представляет  собою  замкнутый  цикл  с прямой  (от  разработки  стратегии  к  определению  оперативных  планов   до реализации и  контроля)  и  обратной  (от  учета  результатов  выполнения  к переформулированию плана) связью.

Таким образом, планирование —  это  процесс  обработки  информации  по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов  достижения целей.

Текущее планирование представляет собой процесс создания предпосылок для реализации возможностей предприятия и достижения его глобальных целей.

В процессе текущего планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей.

В процессе текущего планирования важно  экономически  грамотно  разработать  план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и  полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер  налога  на  добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств,  рентабельность  производства.

Текущее планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Текущее   планирование   обычно   охватывает    краткосрочный    и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего  и  низшего управленческого звена.

Для тактического планирования, помимо его сосредоточения на  средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням  отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ организации текущего планирования ООО «СИБМАШ»

2.1Организационно-экономическая  характеристика ООО «СИБМАШ»

 

Предприятие зарегистрировано в качестве юридического лица - ООО «СИБМАШ» в 2004 году. Учредителем компании выступил Чернов Константин Юрьевич. На сегодняшний день компания «СИБМАШ» является складским хозяйством группы промышленных компаний, в состав которой входят такие предприятия, как:

- ООО «Центролит»;

- ООО «Вагон-Комплект»;

- ООО «Сибтехпром»;

- ООО «Оборудование  и техоснастка» и другие.

Деятельность компании состоит в следующем:

1. Перевалка, проверка и отгрузка продукции (износостойкие детали) для подвижного  состава ОАО «РЖД». Ежемесячно  компания осуществляет отправку 10-20 контейнеров и вагонов запасных  частей в различные регионы  страны на предприятия Российских  железных дорог;

2. Проведение  маркетинговых исследований и  оказание технической помощи  в постановке новых видов продукции;

3. Разработка  и создание инструментального  производства по изготовлению  штампов, пресс-форм и других видов технологической оснастки для нужд предприятий Сибирского региона;

4. Сотрудничество  с Сибирским Деловым Союзом  в изготовлении оснастки и  освоении производства.

Работа компании «СИБМАШ» с контрагентами строится на базе

договорных отношений. В основном - это стабильные отношения на протяжении всей деятельности компании, как с поставщиками, так и с покупателями.

 

Для бесперебойности работы компании, на складе поддерживается постоянный запас товаров. В следствие, компания имеет возможность в оговоренные сроки поставлять продукцию своим покупателям.

Планы ООО «СИБМАШ» на перспективу состоят в следующем:

1. Создание испытательного центра продукции для нужд Российских железных дорог в регионах за Уралом;

2. Создание конструкторского бюро и промышленной площадки для оперативной постановки деталей подвижного состава в регионах Сибири и Дальнего Востока.

В своей деятельности компания стремится к реализации намеченных планов, наращиванию объемов производства и продаж, а также к дальнейшему развитию.

Организационная структура ООО «СИБМАШ» представлена в приложении А.

На основании  данных финансовой отчетности (приложение Б) оценим основные показатели финансовой деятельности ООО «СИБМАШ».

По данным таблицы 1 баланс организации на 01 января 2013 года полностью отвечает критериям абсолютной ликвидности. ООО «СИБМАШ» платежеспособно как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, имеет собственные оборотные средства.

 

Таблица 1 - Анализ ликвидности баланса ООО «СИБМАШ»

Актив, тыс.руб.			Пассив, тыс.руб.			Платёжный излишек (недостаток), тыс.руб.
1	2	3	4	5	6	7		8
Показатели	Начало 2012 года	Конец 2012  года	Показатели	Начало 2012 года	Конец 2012 года	Начало 2012 года		Конец  2012 года
Наиболее ликвидные активы	61 816	70 870	Наиболее срочные пассивы	56 222	104 415		5 594	-33 545
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6		7	8
Быстро реализуемые активы	24 329	54 492	Кратко срочные пассивы	-	-		24 329	54 492
Медленно реализуемые активы	34 015	58 322	Долго срочные пассивы	6 669	11 385		27 346	46 937
Трудно реализуемые активы	122 681	116 858	Постоянные пассивы	179 785	184 724		-57 104	-67 866
Баланс	242 841	300 542	Баланс	242 676	300 524		165	18

 

К концу года ситуация поменялась, хотя в целом её следует охарактеризовать как достаточно стабильную. Проблемы с платежеспособностью могут возникнуть только в самой краткосрочной перспективе. Платёжный недостаток составляет 33545 тыс. руб. Надо признать, что вероятность того, что организации придётся полностью оплатить свои краткосрочные долги в ближайшее время, невелика.

Расчет коэффициентов ликвидности представим в таблице 2.

 

Таблица 2 - Расчёт коэффициентов ликвидности ООО «СИБМАШ»

Наименование показателя	Значение показателя
	2010	2011	2012
Коэффициент абсолютной  ликвидности	0,97	1,07	0,66
Коэффициент критической  ликвидности	1,15	1,49	1,17
Коэффициент текущей  ликвидности	1,95	2,07	1,71

 

Коэффициент абсолютной ликвидности снизился за исследуемый период: в 2011 г. значение данного показателя составило 1,07, в 2012 г. – 0,66. Коэффициент критической ликвидности снизился за исследуемый период: в 2011 г. значение данного показателя составило 1,49 в 2012 г. – 1,17. Коэффициент текущей ликвидности снизился за исследуемый период: в 2012 г. значение данного показателя составило 2,07, в 2010 г. – 1,71.

Значения коэффициентов в целом говорят о достаточно высокой степени ликвидности активов организации. К концу 2012 года ситуация несколько ухудшилась, но всё равно организация вполне платежеспособна.

Анализ деловой активности проведем в таблице 3. Ее данные свидетельствуют об ухудшении деловой активности организации за анализируемый период. В 2012 по сравнению в 2011 годом снизился коэффициент общей оборачиваемости капитала на 35,8% (хотя в 2011 по сравнению в 2010 годом наблюдался рост данного показателя), это связанно с снижением выручки от реализации. Так же в 2012 году ухудшилась оборачиваемость оборотных средств (на 47,8% в сравнении с данными 2010 года), что так же свидетельствует о снижении выручки от реализации. Средняя продолжительность одного оборота оборотных средств увеличилась практически в 2 раза,  что связано с тем, что организация подняла цены на свою продукцию. Рост данного показателя в 2011 году по сравнению с 2010 годом не был так велик и составил всего 3,9%.

 

Таблица 3 - Расчёт показателей деловой активности организации

№	Наименование показателя	2010год	2011 год	2012 год
1	Коэффициент общей оборачиваемости капитала, раз	1,59	1,70	1,09
2	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	2,78	3,43	1,79
3	Средняя продолжительность одного оборота оборотных средств, дни	102,00	106,00	204,00
4	Фондоотдача, руб.	4,29	4,81	4,37
5	Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности, раз	3,05	2,55	2,08
6	Длительность одного оборота дебиторской  задолженности, дни	121,00	146,00	126,00
7	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности , раз	3,02	2,05	2,50
8	Длительность одного оборота кредиторской  задолженности, дни	121,00	139,0	142,00
9	Коэффициент оборачиваемости материальных  оборотных средств, раз	10,66	12,12	15,63
10	Длительность оборота материальных оборотных  средств, дни	27,65	43,00	55,00
11	Продолжительность операционного цикла, дни	147,00	167,00	181,00
12	Продолжительность финансового цикла, дни	26,00	28,00	39,00