Исследование системы управленческого контроля в колхозе «Советская Россия»

2. Характеристики и этапы эффективного контроля

      Признаками эффективного контроля являются:

      •  стратегическая направленность (целеустремленность);

      •  соответствие характеру деятельности предприятия;

      •  своевременность, экономичность, полнота;

      •  справедливость, компетентность, доброжелательность, простота.

      Эффективный контроль возможен при соблюдении следующих принципов:

1. Адекватность восприятия. Данный принцип означает, что контроль любого вида и в  любой проводимой форме должен быть понятен как начальником, так и подчиненным. Если процедура контроля, используемая менеджером, непонятна или громоздка для       работников, он должен ее упростить с учетом задач подразделения и доступности для       всех членов коллектива.
2. Своевременность. Механизм контроля должен выявлять отклонения без промедления,     обо всех нарушениях менеджер должен знать как можно быстрее, чтобы их устранить.
3. Целесообразность и экономичность. Контроль проводится в любом подразделении     организации, но масштабы, размах контроля должны соответствовать объемам работы.      Затрачиваемые на контроль средства не должны превышать получаемые в результате контроля эффекты.
4. Гибкость контроля. Современные производственные процессы достаточно сложны, а     неожиданные обстоятельства могут внести неразбериху даже в идеально отлаженную     систему. Поэтому контроль должен строиться так, чтобы были учтены самые  неожиданные явления и проблемы.
5. Контроль должен осуществляться на основе индивидуального подхода:

         число занятых контролем определяется каждый раз индивидуально.

        Это же касается отдельных способов проведения контроля.

    При отсутствии контроля недостаточно только установить какие-то отклонения от технологического процесса. Механизм контроля должен наглядно указать причину, источник нарушения процесса.

    Нередко контрольные мероприятия приводят к конфликтам. С этой точки зрения наиболее перспективными  являются косвенные методы контроля, предполагающие наличие самоконтроля [15; с.173].

    Самоконтроль  возможен прежде всего в условиях преобладания групповых форм работ и принятия решений, здорового морально-психологического климата.

    В процедуре контроля выделяются следующие этапы:

    1. Выработка стандартов и критериев.

    2. Сопоставление с ними реальных  результатов.

    3. Принятие необходимых корректирующих  действий.

    В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

    Достаточно  легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 500 тыс. руб. в 2001 г. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. (Например, повышение степени удовлетворенности работой.) В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.

    Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

    Самый трудный и дорогостоящий элемент  контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

    В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих  работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

    На  третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

          •  невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);

          •  устранение отклонений;

          •  изменение стандартов в результате их пересмотра.

    В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором — следует установить причины  отклонений и добиться возвращения к правильным действиям.

    Это происходит через изменение некоторых  внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично, и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.

    Контроль  может выявить необходимость  пересмотра стандартов в сторону  повышения. Это нередко случается  в успешно работающих организациях. 

3. Управленческий  учет  и его  место в управленческом контроле

    Среди экономистов отсутствует единое мнение о сущности, роли и назначении управленческого учета, его месте в системе управленческого контроля, что затрудняет процесс внедрения управленческого учета в хозяйственную практику предприятий.

    Сегодня в сфере управления затратами  и финансовыми результатами деятельности предприятия существует две основные проблемы. Первая - переориентировать отечественную теорию и накопленный опыт на решение новых задач, стоящих перед управлением предприятием в условиях рынка. Вторая - создание новых, нетрадиционных систем получения информации о затратах, применение новых подходов к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений. В этом отношении значительный интерес для российских предприятий представляет изучение управленческого учета. Общепризнано, что управленческий учет является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности.

    Управленческий  учет на большинстве российских предприятиях не ведется или развит очень слабо. В основном это можно объяснить  отсутствием единой методологической основы, методических рекомендаций по организации управленческого учета в отдельных отраслях отечественной экономики, а также периодом его становления и развития в отечественной практике. Между тем в настоящее время отечественные предприятия, функционируя в условиях конкуренции и борьбы за выживаемость, испытывают острую необходимость в организации действенной системы управленческого учета. Так, В.Э. Керимов обращает внимание, что на современном этапе развития экономики важнейшей задачей является совершенствование системы управления производством на основе единых принципов планирования, учета, оценки, калькулирования, анализа и контроля. В этих условиях неизмеримо возрастает роль управленческого учета, являющегося необходимым инструментом в мобилизации всех имеющихся резервов повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий [14; с. 25].

    В связи с этим проблема его внедрения  в отечественную практику приобретает  первостепенное значение, возникает  необходимость проведения глубоких исследований экономической природы, сущности и содержания управленческого учета, его фундаментальных теоретических основ. На сегодняшний день многие руководители не всегда осознают роль управленческого учета в организации, недостаточно четко понимают цели и задачи его постановки.

    В России определение управленческого  учета до настоящего времени не получило в экономической литературе более  или менее четкой и однозначной  трактовки. Среди специалистов отсутствует  единое мнение о сущности, роли и  назначении управленческого учета, его месте в системе управления предприятием, теории учета.

    В отечественной экономической литературе понятие "управленческий учет" появилось  после публикации работ Н.Г. Чумаченко ("Учет и анализ в промышленном производстве США", 1971), С.С. Сатубалдина ("Учет затрат на производство в промышленности США", 1980).

    Впоследствии  наибольший вклад в разработку теории управленческого учета среди  отечественных ученых внесли А.Ф. Аксененко, П.С. Безруких, М.В. Вахрушина, В.Б. Ивашкевич, В.Е. Ластовецкий, Ю.А. Мишин, О.Д. Каверина, Т.П. Карпова, В.Э. Керимов, С.А. Николаева, В.Ф. Палий, С.И. Полякова, Я.В. Соколов, С.А. Стуков, В.И. Ткач, А.Д. Шеремет [14; с. 27].

    Многие  менеджеры считают, что управленческий учет является подсистемой бухгалтерского учета и ограничивается сферой финансов. При этом создается представление о существовании общей методики внутреннего учета, подобной правилам бухгалтерского учета. Однако управленческий учет - это скорее подход к организации информационной системы предприятия, ориентированной на пользователя, чем какая-либо универсальная методика. Система управленческого учета может не соприкасаться с бухгалтерией и не оперировать финансовыми показателями. Решение о конфигурации системы управленческого учета должен принимать руководитель организации, исходя из существующих потребностей в информации для нужд управления и имеющихся ресурсов, которые могут быть использованы для построения внутренней информационной системы.

    Таким образом, место управленческого  учета в финансовой системе предприятия совершенно особенное, и его постановка и ведение требуют других подходов и других специалистов, чем те, которые обслуживают бухгалтерский и налоговый секторы.

    Цели  и задачи управленческого учета  по своей сути совпадают. Например, М.А. Вахрушина указывает: "Цели управленческого учета: оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений; контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности; обеспечение базы для ценообразования; выбор наиболее эффективных путей развития предприятия" [9; с. 45]. В.Б. Ивашкевич главной целью управленческого учета видит информирование для принятия решений по управлению экономикой предприятия и оценку эффективности выполнения принятых решений [9; с. 76].

    В связи с этим можно отметить, что  основной целью управленческого  учета является предоставление руководству  организации полного комплекса  плановых, прогнозных и фактических  данных о функционировании предприятия как экономической и производственной единицы (включая представление данных по предприятию в целом, а также в разрезе структурных и производственных подразделений, центров затрат и прибылей) в целях обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

    В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает  в качестве основного информационного  фундамента управления внутренней деятельностью  предприятия, его стратегией и тактикой.

    Предметом управленческого учета является производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления. Объектами управленческого учета являются затраты в целом по предприятию и по структурным подразделениям; результаты хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений; финансовые результаты (затраты) центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.

    Ответственность за решение всех этих проблем ложится  на руководство предприятия, которое  должно проявлять заинтересованность в создании полноценной системы  управленческого учета и проявлять  инициативу в решении сопутствующих  организационных, психологических и технических проблем.