Анализ управления трудовой адаптацией персонала в АО "Гефест"

- фактора внешние относительно предприятия (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и др.).

Существует возможность ограничения реальной текучести кадров путем рациональной регуляции внутрифирменных перемещений работников (внутренней мобильности персонала). Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их расположение к предприятию.

Если улучшить условия труда, повысить уровень заработной платы, улучшить обучение и адаптацию работников, а также повысить мотивацию труда на предприятии, то компания будет иметь возможность значительно уменьшить текучесть кадров и повысить производительность труда. Огромная роль в уменьшении текучести кадров имеет планирование персонала, система профессионального отбора и адаптации человеческих ресурсов на предприятии.

 

2.2 Планирование персонала, система профессионального отбора и адаптации человеческих ресурсов на предприятии

 

Одним из начальных элементов в системе управления персоналом является обеспечение процесса планирования кадрового потенциала предприятия. Для предприятия АО "Гефест" всегда важно иметь в нужное время, в нужном месте, в определенном количестве и с соответствующей квалификацией такой персонал, который необходим для решения производственных задач, достижения цели деятельности. Кадровое планирование должно создавать условия для успешной адаптации новых членов коллектива и удовлетворения работой. Людей привлекают, прежде всего, те места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и стабильный заработок.

Процессом планирования на предприятии АО "Гефест" занимается отдел организации труда и заработной платы, хотя эта задача не входит в состав функций, которые возложены на работников данного отдела. Однако в связи с невозможностью выполнения этой работы работниками отдела кадров (нехватка свободного времени и низкая компетентность сотрудников) эта функция была руководством предприятия делегирована отдела организации труда и заработной платы. Процесс планирования персонала на предприятии АО "Гефест" охватывает три этапа:

1. Оценка имеющихся ресурсов ("кадровый аудит", который предусматривает проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям).

2. Расчет потребности в различных категориях работающих на определенное время. Так, исходными данными для определения необходимого количества рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки; запланированный рост производительности труда; структура работ.

3. Выработка программы обеспечения потребности в персонале.

 

В целом, формирование количественного и качественного состава персонала осуществляется с помощью набора и отбора работников и является неотъемлемой функцией сотрудников отдела кадров АО "Гефест". Прием работников начинается с детального определения того, кто нужен предприятию. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция разрабатывается отделом кадров совместно с начальником соответствующего отдела, где находятся вакантные места: специалисты отдела кадров осуществляют организацию процесса составления должностной инструкции, линейный руководитель составляет перечень требований к конкретному рабочему месту.

После того как были разработаны все требования к кандидату (в форме должностной инструкции), отдел кадров АО "Гефест" непосредственно приступает к реализации следующего этапа - привлечение кандидатов, главная задача которого - создание достаточно приемлемого списка квалифицированных кандидатов с целью дальнейшего отбора их для занятия вакантных мест. Главными ограничениями на этом этапе, на которые работники отдела кадров обращают внимание, является бюджет, который предприятие может потратить на размещение рекламных объявлений, и человеческие ресурсы, которыми располагает общество для дальнейшего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов предприятие АО "Гефест"" может использовать целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. В свою очередь, акционерное общество сначала все свои усилия направляет на поиск кандидатов для замещения вакантных рабочих мест в "собственном доме", а уже потом выходит на рынок труда. Наиболее распространенным методом внутреннего поиска будущих работников является объявление о вакантных рабочих местах на специально напечатанных информационных листках, которые размещаются возле центрального входа на территорию завода, то есть каждый работник предприятия имеет возможность ознакомиться с информацией о свободных рабочих местах в организации.

Также довольно распространенным методом привлечения кандидатов на предприятии является метод подбора будущих работников с помощью сотрудников общества. Этот метод является оптимальным с точки зрения низких затрат на привлечение необходимой рабочей силы. Однако подбор персонала с помощью сотрудников организации способствовал распространению и развитию на предприятии такой кадровой проблемы как прием на работу "по блату". Эта проблема нашла свое выражение и привела к развитию "семейственности" и "кумовству" в обществе - явлениям, которые не способствуют развитию организации.

Также АО "Гефест" использует и внешний источник привлечения кандидатов, а именно размещение объявлений в средствах массовой информации, в том числе на радио. Основным преимуществом этого метода является широкий охват населения, которое может ознакомиться с рекламным объявлением. Данный метод широко используется для привлечения кандидатов массовых профессий.

Также предприятие для замещения вакантных мест обращается и к службе занятости, что дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных затратах. Однако данный метод достаточно редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в службы занятости обращаются, в основном, отдельные категории населения - прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска и т.д.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа-отбора будущих работников предприятия. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую принимается кандидат, однако в общем виде этап отбора может быть представлен следующей схеме (рис. 2.5).

 

Если кандидат прошел все этапы и удовлетворил всем требованиям, предъявляемым линейными руководителями, то с ним оформляется трудовой договор, что подтверждается приказом о приеме на работу. Таким образом, важнейшей задачей руководителей на следующем этапе является оказание помощи работнику в успешной адаптации его в организацию.

 

 

Рис. 2.5. Схема процесса отбора кандидатов на замещение вакантных мест на предприятии

Практически адаптация начинается с процесса получения работником информации об истории предприятия, оказываемых услугах, структуре управления, правилах внутреннего распорядка, льготах для сотрудников, о возможностях повышения квалификации и карьерного роста и т.д. Все эти сведения предоставляются работнику специалистами отдела кадров.

После утверждения кандидата на прием в штат Общества его непосредственный руководитель разрабатывает должностную инструкцию (если это новый документ) или корректирует уже существующую. С инструкцией новый сотрудник должен ознакомиться до начала работы, и подтвердить это своей личной подписью. Кроме этого, новый сотрудник ознакомится с правилами внутреннего трудового распорядка Общества, режимом охраны коммерческой тайны, принципами работы Общества и его политикой.

Непосредственный руководитель обеспечивает новому сотруднику рабочее место, канцелярские прелести, рабочую технику (компьютер/ноутбук, принтер, копир, телефон мобильный и стационарный), формирует служебную записку на доступы во внутренней сети компании, а также Интернета в зависимости от уровня должности нового сотрудника.

Непосредственный руководитель разрабатывает план работы на испытательный срок для нового сотрудника и критерии его прохождения. План утверждает руководитель отдела и специалист по обучению и развитию персонала. Нового сотрудника знакомят с планом прохождения испытательного срока и критериями его прохождения в начале выполнения его служебных обязанностей, после чего непосредственный руководитель назначает куратора испытательного срока.

Непосредственный руководитель сообщает сотрудникам отдела о дате выхода нового сотрудника, о его подчиненности и функциональных обязанностях, о других организационных моментах, связанных с появлением нового сотрудника. За три дня до выхода нового сотрудника специалист он:

1. Звонит новому сотруднику, чтобы убедиться, что договоренность о трудовых отношениях не утратило силы.

2. Информирует сотрудников подразделения о выходе нового сотрудника (через внутреннюю почту рассылкой информационного письма с информацией о новичке, где кратко освещаются его функциональные обязанности в подразделении и т.д.)

3. Готовит информационный материал для нового сотрудника (брошюру новичка, Правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).

4. Проверяет, подготовлено ли рабочее место, пропуск.

В первый рабочий день непосредственный руководитель знакомит коллектив подразделения с новым сотрудником, а также лиц, которые будут связаны с ним для выполнения задач направления. Непосредственный руководитель знакомит новичка с планом-оценкой испытательного срока, объясняет все непонятные моменты. Более подробно, чем во время собеседования, знакомит новичка с его обязанностями.

Длительность испытательного срока не должна превышать 3 месяца, а в отдельных случаях по согласованию с соответствующим избирательным органом первичной профсоюзной организации - 6 месяцев.

При современном и качественном выполнении задач испытательного срока куратор ставит в известность непосредственного руководителя о результатах работы сотрудника. В случае соответствия нового сотрудника занимаемой должности непосредственный руководитель заполняет план-оценку прохождения испытательного срока со своими примечаниями и выводами. Заполненный документ подается в канцелярию для утверждения у Генерального Директора Общества и привлечения к личному делу сотрудника.

При ненадлежащем качестве выполнения задач куратор проводит разъяснительную работу, определяет "узкие" места и учит новичка специфическим навыкам и нюансам профессиональной деятельности.

Каждый случай ненадлежащего выполнения задач, поставленных новому сотруднику на испытательный срок, фиксируется в виде протокола или служебной записки на имя непосредственного руководителя. В течение испытательного срока проверяется соответствие сотрудника должности.

Основанием для процедуры увольнения является выявление несоответствия работника занимаемой должности или выполняемых работе вследствие недостаточной квалификации или состояния здоровья, которые мешают продолжению данной работы, в период действия заключенного с ним трудового договора.

В конце первого (в середине второго) месяца работы нового специалист отдела кадров проводит с новым сотрудником беседу для оценки успешности прохождения испытательного срока и адаптации в компании.

Для оценки качества адаптационных мероприятий новый сотрудник по истечении месяца работы в рамках периодического контроля заполняет анкету обратной связи (Приложение 1). Адаптация нового сотрудника считается успешной, если он усвоил организационную структуру, принципы и систему управления в компании, соблюдает правила внутреннего трудового распорядка и нормы дисциплины труда, распределяет и придерживается корпоративной культуры. Процесс адаптации нового сотрудника не ограничивается испытательным сроком и при необходимости продлевается при условии соблюдения требований действующего законодательства. На всех этапах адаптационного процесса сотрудник кадровой службы поддерживает обратную связь с новым сотрудником, который позволяет определить качество адаптационных мероприятий и работы в подразделениях компании в целом.

 

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации работников в организации

 

Для достижения цели адаптации сотрудников в организации целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом самостоятельную службу по управлению адаптацией.

Службы адаптации могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или же входить в состав других функциональных подразделений - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

-·изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

-·наем и отбор персонала, тестирование и интервьюирование работников с целью улучшения адаптации;

-·расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

-·отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора.