Тарифная система Республики Беларусь: опыт и проблемы использования

Следует отметить, что использование в применяемой гибкой системе оплаты труда разработанной в организации ТС не лишает нанимателя права использовать некоторые нормы Рекомендаций по определению тарифных ставок. Таким образом, наниматель, предусмотрев это в ЛНПА организации (например, в Положении), имеет право не только определять тарифные ставки (оклады) работников путем последовательного умножения тарифной ставки первого разряда, действующей у нанимателя, на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда или кратный размер тарифной ставки первого разряда, установленный работнику по его профессии (должности), и на коэффициент повышения и определять сдельные расценки, исходя из тарифных ставок (окладов) выполняемых работ, но и устанавливать работникам с учетом финансового состояния организации повышение их тарифных ставок (окладов) или сдельных расценок до установленного ЛНПА организации предельного норматива данного повышения включительно. При этом порядок, размеры и условия установления указанного повышения могут определяться нанимателем, например:

‒ в отношении тарифных ставок (окладов) - в зависимости от наличия присвоенной в установленном порядке квалификационной категории, применения производной профессии (должности) "старший", сложности и характера выполняемых работ и трудовых функций, участия в разработке и реализации инвестиционных и инновационных проектов, способствующих модернизации производства, внедрению новейших технологий, внесенного вклада в эффективность работы организации и по другим основаниям;

‒ в отношении сдельных расценок - в зависимости от уровня выполнения норм труда, их напряженности и прогрессивности, сложности и характера выполняемых работ, отсутствия брака и других факторов.

Указанные повышения, предусмотренные ЛНПА организации, рассчитываются, как правило, аналогично порядку расчета повышений при применении ЕТС - от тарифных ставок (окладов) с учетом коэффициента повышения при его применении или расценок по каждому основанию отдельно с последующим их суммированием (в том числе и с тарифной ставкой), образуя окончательный размер сдельных расценок, тарифных ставок (окладов):

 

ТСо = ТС x Кп + (ТС x Кп) / 100 x П1 + (ТС x Кп) / 100 x

x П2 + (ТС x Кп) / 100 x Пn + (ТС x Кп) / 100 x Пn + 1,                (2.1)

 

где ТСо - окончательный размер тарифной ставки (оклада) работника, рассчитанный на основе применения (в зависимости от характера применяемой системы оплаты труда с применением ТС) тарифной ставки (оклада), установленной работнику или рассчитанной на основании тарифной ставки первого разряда, действующей у нанимателя, тарифного коэффициента соответствующего разряда (кратного размера тарифной ставки первого разряда), коэффициента повышения и повышений тарифной ставки (оклада) работника, установленных ему согласно ЛНПА;

П1 (П2, Пn, Пn + 1) - размеры повышений, установленных нанимателем работнику согласно ЛНПА (в процентах).

Таким образом, при формировании системы оплаты труда на основе ТС в ЗАО «Адиполь» наниматель может устанавливать:

‒ распределение работников по тарифным разрядам разработанной в организации ТС;

‒ размеры повышения тарифных ставок (окладов) либо сдельных расценок работников;

‒ порядок исчисления тарифных ставок (окладов);

‒ порядок тарификации отдельных должностей руководителей и специалистов.

 

 

 

 

 

глава 3 пути совершенствования оплаты труда

 

Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что сейчас правильно организовать заработную плату на предприятии невозможно без ее основного элемента — нормирования труда. Оно позволяет установить соответствие между объемом затрат труда и размером его оплаты в конкретных организационно-технических условиях. Однако в начале реформы, когда необходимо было осуществить коренное изменение организации оплаты труда, проблеме нормирования стало уделяться значительно меньше внимания как со стороны органов управления экономикой, так и практических работников. Распространялось мнение, что в условиях перехода к рыночным отношениям нормы утрачивают свое значение, поскольку они выполняют главным образом функцию регулирования заработной платы.

Формируемый в настоящее время рынок труда, самостоятельность предприятий при нормировании и определении размеров тарифных ставок и окладов создают реальные предпосылки для устранения сложившейся ранее негативной практики использования норм труда для регулирования размера оплаты труда. Поэтому возникает объективная необходимость в совершенствовании нормирования, в регулярном проведении всестороннего анализа уровня и устранении тех ошибок, которые были допущены при централизованно устанавливаемых тарифах, что приводило к деформации норм времени, т.е. их завышению. Работа по совершенствованию нормирования труда в новых условиях должна быть максимально направлена на повышение качества норм, и прежде всего на обеспечение равной напряженности норм для всех видов труда (ручного, механизированного, машинного и др.).

Для рабочих-сдельщиков основным показателем, по которому peгулируется уровень оплаты труда, является процент выполнения норм выработки. Более высокий показатель позволяет обеспечить и более высокую заработную плату при одинаковых тарифных ставках, а также увеличить премиальные выплаты, если показателем премирования считается уровень выполнения норм. Поэтому одним из главных направлений анализа и установления равнонапряженных норм является определение уровня выполнения норм в основном и вспомогательном производстве; по структурным подразделениям предприятия (цех, участок и т.п.); по видам работ, профессиям; по разрядам работ; на работах с нормальными условиями и на работах с тяжелыми и опасными условиями труда.

Особое внимание необходимо уделить нормированию труда рабочих-повременщиков, специалистов и служащих. Надо заметить, что применение именных систем оплаты труда, основанных на методологической базе нормирования, предполагает, что выплата зарплаты производится при условии строгого выполнения установленного объема работ или выпуска определенного количества продукции необходимого качества. Поэтому улучшение качества норм трудовых затрат этих категорий работников может осуществляться по тем же направлениям, что и у рабочих-сдельщиков. Улучшение нормирования труда специалистов и служащих, а также отдельных категорий рабочих должно производиться на основе анализа степени их загрузки и рационального распределения обязанностей, совершенствования структуры управления и внедрения современных технических средств. Необходимо провести работу по сокращению и упорядочению излишних звеньев управления, сокращению численности вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала. Каждому специалисту необходимо определить регламент работы, обеспечивающий его полную ежедневную загрузку в течение года. Положения регламента должны быть конкретными, отражать специфику работы специалиста на данном рабочем месте, в данной должности и в соответствующей квалификационной категории. В итоге работы по определению новой структуры предприятия и систем управления им, приведению наименований должностей работников по фактически выполняемым ими функциям определяется требуемая для составления штатного расписания численность руководителей, специалистов и служащих.

Перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда, в любой организации необходимо определить:

– вид стратегического планирования, принятый в организации, — краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования;

– количество схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала);

– ответственных за разработку и внедрение новой системы оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т. д.);

– определить ситуацию на рынке труда, уровни оплаты, предлагаемые специалистам, которые задействованы на данном предприятии, требования, к ним предъявляемые, уровни пакета социальных льгот, для них предлагаемого;

– позицию предприятия при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд платить выше рыночной средней зарплаты;

– связь системы заработной платы с системой найма (особенности оплаты на испытательном сроке);

– основные пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами);

– связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников;

– связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров.

Все вышеизложенные вопросы должны решаться совместно с высшими руководителями предприятия и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах предприятия, а именно: Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале предприятия, Корпоративный кодекс поведения работников и т. д.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала предприятия, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников предприятия нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяет сделать вывод о несовпадении и о проблемах в мотивационной сфере предприятия.

Исследование мотивационной структуры проводится по следующим факторам:

– факторы удовлетворенности трудом (качеством труда на предприятии):

1. отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная, престижная работа);
2. отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
3. удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);
4. отношение к предприятию (фирме, компании);
5. удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
6. отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

– ценностные факторы:

1) деньги (размер и способы  получения денежного вознаграждения);

2) перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного), ценность развития и самореализации;

3) ценность общности —  хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известному, успешному, престижному предприятию;

4) ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство  уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

5) ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее  время);

6) ценность социально-бытовых  условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и о собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Далее мы переходим к нормированию временных и трудовых затрат. Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи мы рискуем «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо. При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции.

Для грамотной разработки систем оплаты и стимулирования труда потребуется провести оценку: а) внешней среды — сравнить уровни оплаты труда на своем предприятии и однотипных конкурирующих, компенсационные пакеты; просчитать, как могут изменяться потребительская корзина, минимальный размер заработной платы, инфляционные процессы и т. д.; б) внутренней среды — проанализировать результаты труда и его стимулирования, описания заданий, конструирование структуры базовой заработной платы, распределение прав и ответственности работников и т. п.

Обобщив полученные внутренние и внешние данные, а также другую имеющую отношение к данной проблеме информацию, менеджеры могут приступать к конструированию структуры заработной платы, которая лежит в основе формирования механизма оплаты труда. Им надлежит определить тенденцию в данном деле и выбрать наиболее эффективную систему его оплаты; принять решение о необходимости использования на предприятии одной или нескольких структур заработной платы; продемонстрировать новые описания заданий; установить характеристики структуры заработной платы (количество, широту и высоту ее тарифов, а также принцип их изменения). Именно эти технические особенности достаточно по-но свидетельствуют о том, какую ценность для организации представляют выполняемые наемными работниками задания; какие возможности для продвижения гарантирует их эффективное исполнение, на какие компенсации можно рассчитывать; насколько практика определения заработной платы конкурентоспособна по отношению к практике других организаций  [8, с. 214].