Управление инвестиционными проектами в России

    Структура проектного управления формируется  под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых  требуется привлечение квалифицированных  специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп  возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки  приложения сил способствует повышению  творческой активности специалистов.

    От  всех рассмотренных выше структура  проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной  форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для  одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над  частными (локальными) целями функционального  характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

    Структура проектного управления зависит от типов  проектов, под которые она формируется  и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких  как:

    ¾ необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;

    ¾  соблюдение норм управляемости, т. е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель;

    ¾ рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.

    Характер  взаимодействия руководителя проекта  с членами проектной группы во многом зависит от масштабов проекта.

    Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый организационный уровень представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный — службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.

    При всех прочих положительных сторонах проектного управления, введенного в  практику в период второй мировой  войны при выполнении важных, сложных, и зачастую секретных проектов, между  указанными уровнями нередко возникают  конфликты на почве разделения функций  и полномочий. На проектном уровне осуществляется выбор и подготовка проектных решений, требующих определенных знаний в области техники, экономики, социологии и других дисциплин. Подготовленная агрегированная информация передается на организационный уровень, где  разрабатывается проектная документация и технико-экономическое обоснование  проекта.

    Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителей, подчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта.

    Система проектного управления, как показывает отечественный опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных  подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов.

    В практике управления проектами широкое  распространение получила матричная  структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении  и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного  проекта, возглавляемого его руководителем. [1]

    Руководитель  проекта контролирует деятельность специалистов функциональных подразделений, своевременно выявляет трудности препятствующие выполнению работ, ошибки и принимает  меры по устранению возникающих проблем, при необходимости обращаясь  к руководителям более высокого уровня. Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь высокого их качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.

    Недостатки  матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках  функциональных подразделений, что  влечет за собой внутрифирменные  конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного  планирования загрузки специалистов.

    Матричная организационная структура управления не может эффективно использоваться без стратегического плана, учитывающего перспективы выполнения работ и  потребность в ресурсах. Составление  матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую  не всегда представляется возможным  получить, поэтому формирование и  уточнение стратегического и  годовых планов ведется постоянно.

    Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие  элементы:

    ¾ структура распределения заданий;

    ¾ трудоемкость выполнения работ;

    ¾ календарный график выполнения работ;

    ¾ график движения специалистов по проектам.

    Успешная  реализация матричной структуры  управления проектом во многом зависит  от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, постоянно ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях своевременно принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом.

    Каждая  из рассмотренных организационных  структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор  в пользу той или иной структуры  делают с учетом таких факторов, как:

    ¾ масштаб проекта;

    ¾ сложность проекта;

    ¾ продолжительность проектного цикла.

    Не  менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений. 

    1.4 Схемы финансирования инвестиционного проекта.

    Порядок разработки схемы финансирования инвестиционного  проекта. Оценка реализуемости инвестиционного  проекта. Финансовая реализуемость  инвестиционного проекта.  Депозитный доход инвестиционного проекта.

          Инвестиционный проект (ИП) – обоснование  экономической целесообразности, объема  и сроков осуществления капитальных  вложений, в том числе необходимая  проектно-сметная документация, разработанная  в соответствии с законодательством  РФ и утвержденными в установленном  порядке стандартами.

          Инвестиционный проект в том  его виде, который принят в  мировой практике, представляет  собой комплекс взаимосвязанных  мероприятий, направленных на  достижение поставленных целей  в условиях ограниченных финансовых, временных и других ресурсов.

          Инвестиционные проекты можно  дифференцировать по ряду классификационных  признаков:

            1. По масштабу (размеру) различают:

             – малые проекты, которые невелики  по объёму. Это, например, создание  опытно-промышленных установок,  строительство небольших зданий, сооружений, предприятий небольшой  мощности;

             – мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединённых общей целью, выделенными для реализации ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Они могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми.

            2. По срокам реализации выделяют:

             – краткосрочные проекты  (на  срок до 1-го года);

             – среднесрочные проекты  (на  срок от 1-го до 3-х лет);

             –    долгосрочные проекты  (на срок свыше 3-х лет).

                     3.  По степени ограниченности  используемых ресурсов выделяют:

             – проекты, для которых заранее  не устанавливаются ограничения  по ресурсам (например, проекты стратегического  характера);

             – проекты с ограничением по  некоторым видам ресурсов (по  времени исполнения проекта);

             – проекты с ограничением по  многим видам ресурсов (по времени,  стоимости проекта, его трудоёмкости  и т.д.)

           В практике встречаются также,  например, мультипроекты, к которым относятся несколько взаимосвязанных проектов, выполняемых разными подрядчиками для одной производственной фирмы, и монопроекты, что предполагает обычно выполнение отдельных проектов в рамках одной проектной команды фирмы.

          Разработка и реализация конкретного  инвестиционного проекта осуществляется  в несколько этапов (фаз):

             – предынвестиционной этап;

             – инвестиционный этап;

             – эксплуатационный.

          Предынвестиционная стадия непосредственно предшествует основному инвестиций. Именно на данной стадии жизненного цикла проекта закладываются его жизнеспособность и инвестиционная привлекательность. Предынвестиционные исследования должны дать полную характеристику инвестиционного проекта.

          Продолжительность данной стадии  жизненного цикла инвестиционного  проекта зачастую невозможно  определить достаточно точно.

          В мировой практике выделяют  следующие этапу (стадии) предынвестиционных исследований:

             – формирование инвестиционного  замысла (идеи), или поиск инвестиционных  концепций;

             – предпроектные, или подготовительные, исследования инвестиционных возможностей;

             – технико-экономическое обоснование  проекта (ТЭО), или оценка его  технико-экономической и финансовой  приемлемости;

             – подготовка оценочного заключения  и принятие решения об инвестировании.

          На втором этапе – инвестиционном, осуществляются капитальные вложения, определяется оптимальное соотношение по структуре активов (производственные мощности, производственные запасы, денежные средства и др.), уточняются график и целесообразная очередность ввода мощностей, устанавливаются связи и заключаются договоры с поставщиками сырья, материалов и полуфабрикатов, определяются способы текущего финансирования проектом деятельности, осуществляется подбор кадров, заключаются договоры поставки производимой по проекту продукции. Безусловно, ключевой пункт данного этапа – возведение производственных мощностей в соответствии с утвержденным графиком.

              Инвестирование является одним  из наиболее важных аспектов  деятельности любой динамично  развивающейся организации, руководство  которой отдает приоритет рентабельности  с позиции долгосрочной, а не  краткосрочной перспективы. Вместе  с тем успешная деятельность  предприятий, осуществляющих подобную  инвестиционную политику, зависит  от того, как организован процесс  анализа и отбора инвестиционных  проектов.

          Любой инвестиционный проект  может быть охарактеризован с  различных сторон: финансовой, технологической,  организационной, временной и т.д. Каждая из них по-своему важна, однако финансовые и экономические аспекты инвестиционной деятельности во многих случаях имеют решающее значение.

          При всех прочих благоприятных  характеристиках проект не будет  принят к реализации, если не  обеспечит прежде всего: