Управление инвестиционными проектами в России

    Вид и структура моделей определяются задачами управления проектом и наличием достоверной информации для получения  надежных решений.

    В зависимости от способа отражения  причинно-следственных связей и требований практики управления проектом все математические модели можно разделить на детерминированные и стохастические.

    Модели, в которых значения переменных предполагаются заведомо заданными при жестких  связях и условно достоверными, принято  называть детерминированными. Среди  них по степени математической абстракции или сглаженности значений переменных можно выделить два типа экономико-математических структур:

    ¾ сложные экономико-математические структуры, описывающие все причинные связи реальной системы и позволяющие точно прогнозировать поведение системы в зависимости от изменения переменных;

    ¾ упрощенные, построенные на основе отбора основных, наиболее существенных зависимостей, затем установления и математического описания связей между ними с помощью корреляционного анализа отдельных параметров и исключения несущественных связей.[5]

    Помимо  этих двух полярных моделей существуют ряд промежуточных, различающихся  не только степенью детализации переменных (факторов), оказывающих влияние на изучаемый показатель, но и достоверностью и надежностью конечных результатов.

    Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют  большого объема исходной информации и специального программного обеспечения. Ограниченность времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в системах управления проекта  особенно, препятствует широкому применению этих моделей.

    Особое  место занимают сетевые модели (графики). Сетевые модели при всей их сложности и динамичности ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы.

    Как правило, реализация детерминированного подхода к моделированию анализа  и принятия решений предполагает, с одной стороны, получение однозначного решения, а с другой — уточнение  этих решений путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятностей. Последнее дает возможность оценить  последствия непредвиденных сбоев.

    Особое  место занимает оценка стоимости  проекта, которая по его завершению нередко значительно превосходит  ту, что была принята за основу. Проблема определения стоимостных показателей  проекта возникает на самой ранней стадии проекта, когда требуется  установить базисную цену требуемых  ресурсов. Принятая в качестве базисной рыночная цена ресурсов не всегда отражает ту, что сложилась в экономике  страны. Прогнозная же цена, призванная учесть изменения (в частности, инфляцию), которые произойдут за шаг расчета, может оказаться заниженной или  завышенной, что также чревато  потерями.

    В настоящее время находят применение модели прогноза стоимости, в основе которых лежит функционально-стоимостной  анализ.

    Рекомендовать один какой-либо метод получения  информации о текущей или будущей  цене ресурса — значит ограничить область поиска. Только постоянный контроль за ценами на ресурсы и расчет индекса их изменения по отношению к начальному периоду времени позволяет выявить определенные тенденции в динамике. Для проверки полученных результатов следует пользоваться официальными данными, публикуемыми в открытой печати, а также дополнительной информацией, аккумулируемой маркетинговыми службами.

    Участники проекта, особенно инвесторы, нуждаются  в однозначных и безошибочных ответах на такие вопросы и  гарантиях надежности. Надежность обеспечивается резервированием материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов, от которых зависят конечные результаты проекта.

    К сожалению, порой лица, принимающие  решения, склонны использовать лишь те методы и модели, в которых  они разбираются, а не те, которых  требует сложившаяся ситуация. При  этом модели, основанные на переработке  большого объема информации, редко  востребуются пользователями.

    Одной из причин, ограничивающих применение вероятностного подхода в управлении проектами, является повышенная по сравнению  с детерминированным подходом стоимость  внедрения метода, в том числе  затрат на сбор и обработку информации.

    Главным аргументом в пользу выбора того или  иного метода должна стать его  доступность, пригодность для решения  поставленных задач, а значит, достижения стратегической цели проекта. 

    1.3 Организационные структуры управления  проектом

    Успех реализации инвестиционного проекта  во многом определяется организационной  структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных  фаз, поэтому не существует структуры  управления, пригодной во всех ситуациях.

    Организационную структуру строят с учетом состава  и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять  одно или несколько подразделений.

    Иерархия  аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений  между всеми участниками инвестиционного  процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых работ, но и субъективными возможностями руководителя, его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.

    Из  теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

    ¾ сложность проекта;

    ¾ технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

    ¾ сроки завершения отдельных стадий;

    ¾ требования заказчика (инвестора);

    ¾ финансовые возможности заказчика (инвестора).[6]

    Наиболее  часто используются три схемы  управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ».

    «Основной»  называют схему, при которой руководитель проекта, представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности  за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма  – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом  разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения  ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом  такого взаимодействия является объективность  менеджера, недостатком - то, что риск невыполнения всех требований проекта  лежит на заказчике.

    Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель несет ответственность  за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.

    Схема «под ключ» заключается в том, что руководитель — проёктно-строительная фирма – заказчик заключает контракт на условиях сдачи объекта «под ключ»  в соответствии с заданными стоимостью и сроками. [6]

    Каждая  из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная  группа или становится самостоятельным  участником проекта, или входит в  состав одной из организаций —  участниц проекта.

    Существует  два основных подхода формированию рабочих групп.

    В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти  руководители среднего звена подчиняются  генеральному руководителю. В зависимости  от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны  заказчика или подрядчика может  стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью  аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта.

    Второй  подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем  проекта. В группу входят полномочные  представители всех участников проекта.

    Теория  и практика управления выработала несколько  типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

    Линейная  структура усматривает прямое воздействие  на исполнителей со стороны линейного  руководителя, сосредоточившего в одних  руках все функции руководства, распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы  каждый исполнитель (или отдельное  подразделение) был максимально  нацелен на выполнение производственных задач организации.

    Все полномочия — прямые (линейные) —  идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления.

    Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени  для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в  том плане, что большой объем  информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие  квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением  инициативы работников нижних уровней  способны привести к стрессу и  плохому управлению.

    Ввиду сказанного линейная структура применима  лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.

    Определенный  интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда  по отдельным функциям, каждая из которых  выполняется одним специалистом, группой или отделом. Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки  работ, входящих в их компетенцию.

    Функциональная  специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству  квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но в то же время снижает ответственность  за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает  проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.

    Функциональная  структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость  от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных  условий эта структура становится малоэффективной.

    В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес  программно-целевая структура, базирующаяся на управлении всей системой работ, в  том числе: технико-экономическим  обоснованием проекта, формированием  проектно-сметной документации, строительством, установкой технологического оборудования, выпуском продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.