2. СТРУКТУРА МОИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

      Рассмотрение  трудовой мотивации с системных  позиций предполагает необходимость  уточнения понятия мотивационной  структуры личности. Данному понятию  в научной литературе не уделяется  достаточного внимания, хотя оно имеет  принципиальное значение для объяснения трудового поведения. Под мотивационной структурой личности следует понимать состав и соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека. Мотивационная структура личности имеет индивидуальный характер и может быть описана с использованием следующих характеристик: широта, иерархичность и гибкость [3, c. 86].

      Под широтой мотивационной структуры  понимается качественное разнообразие мотивов. Чем больше у человека активных мотивов, тем шире его мотивационная  структура. Иерархичность мотивационной структуры обуславливается тем, что мотивы могут находиться между собой в различных отношениях с точки зрения осознания человеком их значимости. В этом смысле можно говорить о мотивах, имеющих доминирующее, подчиненное или второстепенное значение.

      Гибкость мотивационной структуры личности означает, что последняя не является статичным образованием, то есть подвержена изменениям под воздействием самых разнообразных факторов. Гибкость мотивационной структуры личности, с одной стороны, предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, а с другой, - создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивном направлении.

      Снижение  эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования сотрудников. При этом, как правило, неденежные мотиваторы не принимаются в расчет. Практика доказывает, что творческий подход к мотивированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, всевозможные эксперименты, как правило, вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Многие методы морального мотивирования и стимулирования труда, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными руководителями в силу некоторого предубеждения, непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Западные модели управления персоналом в России не срабатывают. Согласно опросам, так думает большинство российских управленцев. Исключение – развитые рынки труда и предприятия, с нуля построенные западным менеджментом. Но чаще даже западный менеджмент вынужден принимать местные правила игры и устанавливать соответствующие конкретной ситуации механизмы управления [4, c. 28].

      Помимо  активных мотивирующих трудовую деятельность технологий в России отрицательная  мотивация не менее значима для  управления людьми. Стремление к успеху и избегание неудачи – два  основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. Успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать.

      Кроме того, последовательное и тотальное  применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

      Еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, управлять которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно) – это внутренняя мотивация. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно.

      Нередко решающей причиной подобной ситуации в организации является смена  сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния.

      Эффективная мотивация сотрудников играет ключевую роль в адаптации последних к  рыночной экономике, определяет уровень  их выживания и конкурентоспособности.

      В организациях, с низкой мотивацией персонала, проявляется ряд типичных проблем: низкий уровень исполнительской дисциплины; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников; неудовлетворительный социально-психологический климат; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива роста карьеры; отражающаяся на рабочем настроении сотрудников; организационная неразбериха; недостаточное внимание к учебе и стажировки кадрового резерва (если такой формируется) и многие другие. Из-за неэффективной мотивации работа в некоммерческом секторе во многом потеряла престиж, не является социально значимой ценностью [7, c. 118].

      Субъективная  оценка работниками справедливости зарплаты является одним из важнейших  аспектов влияния оплаты на отношение к труду. Это своеобразный «бумеранг», возвращаемый организации в ответ на недостатки в системе оплаты, недостаточную информированность и зыбкость критериев оценки труда.

      Особенность влияния этого фактора на отношение  заключается в том, что удовлетворенность справедливостью распределительных отношений не обязательно способствует повышению эффективности труда, но предупреждает ее «сдерживание». Интересен тот факт, что в абсолютном выражении справедливый уровень заработной платы и размер прироста к заработной плате варьируются в прямой зависимости от фактической величины заработка: уровень притязаний тем ниже, чем меньше сотрудник зарабатывает.

      Продуктивной  технологией является система мотивирующей оценки персонала, в которой человек  мотивируется на работе двумя главными ориентирами: возможностью индивидуального продвижения по карьерной лестнице (т. е. повышения статуса и зарплаты), и взаимным сравнением, из-за чего работник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не только сам по себе, но и в сравнении с другими сопоставимыми группами работников.

      Проблема  мотивации в организациях не может  быть решена без учета действия механизма  непосредственного изменения поведения  членов организации. Это означает, что, прежде всего, необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения сотрудников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированного контроля.

      На  рисунке 3 представлен процесс формирования мотива деятельности.

      Рисунок 3 – Процесс формирования мотива деятельности 

      Исходя  из ценностной ориентации индивидуума, требований и ограничений его  внутренней и внешней среды, у  человека формируется интерес к  какому-либо объекту (материальной, социальной, эмоциональной и др. стороне его  жизни). Интерес к объекту формирует  чётко ограниченную, сформулированную и определённую потребность в объекте, деятельности, ощущении и т.д.

      Следует отметить, что без наличия интереса человека к данному объекту, не может  быть и речи о возникновении потребности  в нём. Потребность в свою очередь формирует мотив деятельности или бездействия, то есть путь или процесс удовлетворения интереса [2, c. 230].

      Таким образом, мотивацию следует рассматривать  как комплекс её различных форм (мотивация  к труду, мотивация к развитию, мотивация к преобразованиям  и т.д.) с определяющей ролью мотивации  к труду.

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА

      В современных организациях руководство должно ориентироваться на системный подход к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

      Системный подход к мотивации персонала  основан на всестороннем учете психологических  принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах  мотивации привлечения, удержания  и эффективного труда. Данный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной [1, c. 54].

      Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности:

      1. На личностном уровне осуществляется  долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого неэффективной. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам, поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важнейшими факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

      2. На групповом уровне осуществляется  мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

      3. На организационном уровне мотивация  персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления.

      Важными факторами эффективной мотивации  на организационном уровне являются имидж организации и репутация  менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников.

      Основные  особенности мотивации персонала  на личностном уровне определяются следующими факторами:

      1) потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

      2) потребностями работодателя в  привлечении, удержании и использовании  усилий работников для достижения  целей организации; 

      3) потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности и  возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников [5, c. 212].

      Помимо  нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:  обеспечение результативности деятельности работника и развития его уверенности в достижении положительного результата; своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника [8, c. 24].

      Эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением  его ожиданий от своего вклада в  деятельность своей компании и определяется следующими факторами:

      –  нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;

      –  созданием и поддержанием условий  для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;

      –  созданием условий для роста  и развития сотрудника.

      Рассмотрим  основные особенности мотивации персонала на групповом уровне. Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (в частности, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов.