В практических расчетах для определения  силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи к прибыли. Под валовой маржой понимают разницу между выручкой от реализации и переменными затратами, другими словами это результат от реализации после возмещения переменных затрат. Поскольку валовая маржа представляет собой сумму покрытий, то желательно, чтобы валовой маржи хватило не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

     Сила  воздействия операционного рычага, рассчитываемая, как правило, для  определенного объема продаж, для данной выручки от реализации, в значительной степени зависит от среднеотраслевого уровня фондоемкости: чем больше стоимость основных средств, тем больше постоянные затраты, а чем больше постоянные затраты и чем меньше прибыль, тем сильнее действует операционный рычаг. Эта связь и позволяет контролировать эффект операционного рычага (ЭОР).

     Сила  воздействия операционного рычага указывает на степень предпринимательского риска, связанного сданной компанией: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

     Воздействие финансового рычага, приводящее к  неустойчивости финансовых условий кредитования, неуверенность владельцев обыкновенных акций в их надежности, инфляционные процессы при кредитовании и т.п., приводит к финансовому риску.

     Операционный  риск, связанный с конкретным бизнесом в его рыночной нише, обусловлен неустойчивостью спроса и цен  на готовую продукцию, а также  цен сырья и энергии, недостаточной  себестоимостью для получения приемлемой прибыли и т.п.

     Совместное  воздействие этих двух рисков дает совокупный риск, который может оказаться  губительным для компании, так  как предпринимательский и финансовый риски взаимно умножаются, усиливая неблагоприятные эффекты.

     Учитывая  общую тенденцию выбора наилучшего варианта, для рассматриваемых рисков критерием выбора оптимального варианта служит максимум курсовой стоимости акции при приемлемой безопасности инвесторов. Оптимальная структура капитала — всегда результат компромисса между риском и доходностью и, если равновесие достигнуто, то оно должно принести и желаемую максимизацию курсовой стоимости акции.

1.2. Риски развития

     Компания  в своем развитии стремится создать  такое производство, которое характеризуется низкими издержками. Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.

     Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.

     Необходимо  иметь в виду следующие опасные  моменты:

• технологические достижения, которые сводят на нет ценность, сделанных инвестиций в ноу-хау;
• новые конкуренты и ваши последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;
• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;
• инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

     Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.

     Лидер в снижении издержек в области  дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

     Дифференциация  означает, что компания стремится  к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

     Из  вышесказанного следует, что параметры  дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом — путем, установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

     Дифференциация  сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

• разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;
• потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;
• имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

     Первое  обстоятельство настолько важно, что  заслуживает особого комментария.

     Компания  может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию.

     Следующее направление развития компании состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности и основано на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

     Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого  рынка и обслуживать его с  помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

     Существуют  два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

     Со  стратегией фокусирования также  связаны различного рода опасности:

• усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутый путем фокусирования;
• различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;
• конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

     Компании, замедлившей темпы своего развития, следует предпринять решительные меры. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т.е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж. 

2. Анализ финансовых рисков ЗАО «ВТБ24»

     Формирование  системы управления финансовыми рисками необходимо, прежде всего, для таких промышленных предприятий, показатели работы которых свидетельствуют о неудовлетворительном финансовом состоянии. Данная ситуация отражена в табл. 4, 5, 6, 7.

     Таблица 4. Показатели изменения прибыли

     Анализ  данных табл. 4 показывает, что выручка от реализации уменьшилась в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 2,11%, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 6,9%. Внереализационные доходы увеличились в 2007 г. на 21%, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшились на 113,3%. Операционные доходы увеличились в 2007 г. на 39%, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшились на 13,3%.

     Таблица 5. Формирование затрат, произведённых организацией

     Анализ  данных табл. 5 позволяет сделать вывод о том, что затраты, произведенные организацией, увеличились в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 271%, в 2008г. по сравнению с 2007 г. - на 3%. Наибольший удельный вес в составе материальных затрат составляли материальные затраты (51% в 2006 г., 76,22% в 2007 г., 72,6% в 2008 г.).

     Таблица 6. Формирование дебиторской задолженности