Управление финансами в малом бизнесе

-выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

-разработка плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

-участие в разработке бизнес-плана;

-составление кассовых планов в учреждения банка;

-участие в составлении планов реализации продукции в денежном выражении и определение плановой суммы балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности.

В области оперативной работы финансовая служба решает многочисленные задачи, основными из которых являются следующие:

-обеспечение в установленные сроки платежей в бюджет, выплат процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачи заработной платы работникам и других кассовых операций, оплата счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуги и работу;

-обеспечение финансирования затрат плана;

-оформление кредитов в соответствии с договорами;

-ведение ежедневного оперативного учета: реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана;

-составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния.

Большое значение на малом предприятии должно уделяться контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Финансовые службы осуществляют постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно-аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.

Финансовая служба является частью единого механизма управления хозяйственной деятельностью, и поэтому она тесно связана с другими службами предприятия.

Так, бухгалтерия предоставляет финансовой службе планы продаж и производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам и др. В свою очередь финансовая служба знакомит бухгалтерию с финансовыми планами и аналитическими отчетами о их выполнении.

От отдела маркетинга финансовая служба получает планы по сбыту продукции для планирования доходов и составления оперативных финансовых планов, смету расходов. Для проведения успешной маркетинговой кампании финансовая служба утверждает систему уступок в цене контракта, анализирует сбытовые и маркетинговые издержки, создавая таким образом условия для заключения крупных сделок.

С развитием рыночных отношений, основанных на многообразии форм собственности и правах предприятия на полную хозяйственную самостоятельность, и выходом на внешние рынки перед финансовой службой ставится качественно новая задача — организация эффективного управления финансовыми ресурсами методами, адекватными рыночной экономике. Такая постановка может успешно решаться лишь в рамках финансового менеджмента.

Основные цели управления финансовыми ресурсами малого предприятия являются:10

-повышение эффективности бизнеса;

-увеличение стоимости бизнеса.

Этого можно добиться за счет:

-разработки эффективной бизнес-стратегии;

-реструктуризации бизнеса, т.к. приведения структуры компании, ее системы управления в соответствии со стратегическими целями и реальными ресурсами;

-привлечение инвестиций;

-организации эффективной системы управления затратами;

-внедрения интегрированных информационных систем управления.

Финансовый менеджмент представляет собой систему рационального управления движением денежных потоков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия с целью достижения поставленной цели. Другими словами, он связан с оптимизацией финансовых средств предприятия с целью достижения максимального дохода собственниками. Как любая система управления, финансовый менеджмент состоит из двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1- Общая схема управления финансовыми ресурсами предприятия.

 

Объектом управления в финансовом менеджменте являются финансовые ресурсы в виде денежного оборота хозяйствующего субъекта, представляющего собой постоянный поток денежных поступлений и выплат.

Каждому направлению расходования денежных фондов должны соответствовать определенные источники: на предприятии к источникам можно отнести собственный капитал и пассивы, которые инвестируются в производство и приобретают форму активов.

На действующем малом предприятии невозможно определить исходную и конечную точки денежного оборота. Объем денежных средств, которым располагает предприятие, изменяется во времени и зависит от характера производственного процесса, объема продаж, погашения дебиторской задолженности и др.

Величина запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции на складе, дебиторская задолженность и подлежащий оплате коммерческий кредит также колеблются в зависимости от реализации, производственного процесса и финансовой политики предприятия в отношении кредиторской и дебиторской задолженности и формирования запасов. 11

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании   на длительную   перспективу движения денежных   средств и оценке его влияния на финансовое состояние предприятия.

Управлять денежным оборотом — значит на  основе анализа всех   сторон денежного оборота   предприятия,  кругооборота всего  капитала, движения финансовых ресурсов, состояния финансовых отношений   предприятия с другими участниками экономического процесса верно рассчитать  объем и интенсивность потоков денежных средств на   ближайшее время и перспективу.

В условиях рыночной экономики в процессе управления финансами любой хозяйствующий субъект выступает на финансовых рынках в различных ролях: инвестора и элемента ценных бумаг, заемщика и кредитора. Все возникающие при этом связи обслуживаются с помощью различных финансовых инструментов, к числу которых относятся акции, облигации, фьючерсы и т.п.

Основную группу составляют методы, посредством которых государство централизованно проводит управление экономикой. Эти методы носят общеэкономический характер; к ним относятся: налогообложение, кредитование, амортизационные отчисления, кассовые и расчетные операции, страхование и др.

На применении современных методов анализа и синтеза сложных систем и процессов основывается финансовое и налоговое планирование, прогнозирование деятельности коммерческой организации. Они позволяют адекватно отразить основные характеристики и тенденции реальных рыночных процессов в математических моделях.

В последние годы в российской практике все шире используются специальные приемы управления финансами, такие, как факторинг, франчайзинг, селенг, бюджетирование и др. В их основе лежат производные финансовые инструменты.

Разработка финансовой структуры управления малым предприятием состоит из следующих этапов: 12

-внутрифирменное распределение финансовой ответственности;

-выделение центров финансовой ответственности;

-формирование формата бюджетов основных подразделений компании;

-подготовка бюджетов для производственных и торговых предприятий;

-создание схем организации работ по составлению планов.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях управления компанией и ее финансовыми ресурсами, обеспечивающая достижение ее стратегических целей. И хотя бюджетирование в настоящее время в основном свойственно управлению финансами крупного бизнеса, я считаю, что и малому бизнесу создание системы бюджетирования будет полезно.

Чтобы оставаться успешным, бизнесу недостаточно находиться «в режиме реального времени». Постоянные изменения рынка требуют от менеджмента компаний адекватных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и взять под контроль будущее состояние бизнеса. Одним из наиболее эффективных инструментов контроля будущего состояния компании является бюджетирование.

Внедрение систему бюджетирования позволят предприятию:13

-составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

-вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении финансовыми ресурсами предприятия, используя инструменты многовариантного анализа;

-быстро подсчитать экономическое последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение.

Введение системы бюджетирования необходимо для того, чтобы;

-повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений;

-скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

-четко выделить сферы ответственности и распределить функции финансового управления между руководителями подразделений;

-создать систему стимулирования менеджеров на основе достижения запланированных показателей.

Назначение системы бюджетирования представлено на рисунке 2.

При внедрении системы бюджетирования, прежде всего, необходимо определиться с центрами финансовой ответственности на предприятии. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии с его правами и обязанностями.

-Центры финансовой ответственности бывают трех видов:

-Центры прибыли – это подразделения приносящие прибыль.

-Центры инвестиций – подразделения, внедряющие новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансируем их из собственного бюджета.

Центры затрат – расходные подразделения организации, обслуживающие центы прибыли и центры инвестиций.

Проект бюджетирования можно считать успешным, если:14

-достигнуты поставленные стратегические цели;

-система планирования позволила убрать проблемные места бизнеса;

-отклонения фактических результатов от плановых незначительны (бюджеты исполняются);

-повысилась общая управляемость финансовыми ресурсами и бизнесом в целом.

Постановка и внедрение системы бюджетирования на предприятии приводит к следующим результатам:

-внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля исполнения бюджета в организации;

-обучение специалистов финансовых служб предприятий методикам финансового планирования и анализа;

-улучшение структуры управления компании за счет наделения полномочиями менеджеров компании и пересмотра оргструктуры;

-улучшение финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2- Назначение системы бюджетирования.

 

Процесс разработки технологии бюджетирования начинается с определения финансовой модели предприятия. Для этого проводится анализ оргструктуры, материальных, денежных и документационных потоков предприятия и выявляют точки концентрации финансовых результатов. Кроме того, определяется, какие виды бизнеса будут являться объектами планово-учетной деятельности.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании, и может быть построена как для предприятия в целом, так и отдельно по каждому бизнес-направлению.

В качестве объектов бюджетирования выступают:

-бизнес-направления;

-структурные звенья компании;

-центры финансового учета;

-основные бизнес-процессы компании;

-проекты компании.

При этом совершенно необязательно вести бюджетирование по всем перечисленным объектам. Например, на начальной стадии внедрения системы бюджетирования можно ограничиться только финансовыми бюджетами, т.е. внедрять систему финансового планирования и контроля по отношению только компании в целом, используя простые финансовые модели бюджетирования. В дальнейшем предприятие может использовать более сложные финансовые модели.

Бюджеты бизнес-подразделений (операционные бюджеты) составляются по каждому структурному звену компании в соответствии с действующей оргструктурой. Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) составляются по каждому ЦФО в соответствии с действующей финансовой структурой.

Если в компании действует финансовая структура, то можно ограничиться составлением бюджетов ЦФО, а бюджеты по подразделениям, входящим в состав ЦФО не строить.