Оглавление

Введение

     В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:

• внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и
• внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.

     Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются.

     Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

Внутренняя среда и группировка факторов внутренней среды по специализированным функциям

     В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как  правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге "Практическое руководство по сегментированию рынка". Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания. Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, мы предлагаем сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

• Производственная деятельность:
• качество;
• объем;
• издержки;
• применяемые технологии и средства производства;
• экологичность производства;
• прочие.
• Маркетинг:
• продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);
• ценообразование (методы, стратегии);
• продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);
• сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);
• сегментирование и диверсификация рынков сбыта;
• позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);
• торговые марки, бренды;
• прочие.

     3) Управление предприятием:

• организационно-управленческая структура;
• стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);
• компетентность и опыт менеджмента различных уровней;
• распределение полномочий;
• информационное обеспечение процесса управления;
• прочие.

     4) Финансы:

• наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);
• финансовое планирование;
• рентабельность (финансовые расходы и доходы);
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• прочие.

     5) Персонал:

• образование, трудовые навыки и умения;
• условия труда;
• заработная плата;
• социальная защита персонала;
• текучесть кадров;
• дальнейшее повышение квалификации работников;
• наем на работу;
• прочие.

     6) Снабжение:

• управление запасами;
• организация работы с поставщиками;
• затраты на хранение;
• прочие.

     7) Характер взаимодействия с клиентами:

• обработка заказов;
• сервис (качество обслуживания);
• справочная комнаты отдыха;
• гарантийное и послегарантийное обслуживание;
• формы расчета (кредит, рассрочка платежа);
• скидки;
• служба;
• бесплатная стоянка;
• доставка товара;
• установка, монтаж;
• прием старых товаров;
• прочие.

     8) Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:

• наличие собственной сырьевой базы,
• электроснабжение,
• водоснабжение;
• теплоснабжение;
• наличие складов;
• местоположение предприятия;
• прочие.

     9) Инновационная деятельность:

• интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);
• исследования и разработки;
• изобретательство и рационализация;
• приобретение патентов и лицензий;
• приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);
• приобретение машин и оборудования;
• технологическая подготовка производства;
• опытное производство и испытания;
• прочие.

     Предложенный  перечень элементов внутренней среды  является достаточно емким, характеризующим  состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. Заметим, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть прежде всего слабые стороны. Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

Внешняя среда и группировка  факторов внешней  среды

     SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды  предприятия, предполагает, как уже  указывалось, раскрытие и внешних  факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы. Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Заметим, что именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. С нашей точки зрения, не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

• Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:
• независимость (подконтрольность);
• противостояние или оппозиционность властным структурам;
• возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;
• коррупция;
• уровень политической стабильности;
• прочие.
• Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:
• необходимость получения лицензии;
• введение квотирования;
• государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
• налоговые льготы;
• субсидирование;
• экологические ограничения;
• прочие.
• Экономические факторы:
• общий уровень развития экономики;
• темпы роста экономики;
• покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;
• угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;
• соотношение спроса и предложения;
• эластичность спроса;
• прочие.
• Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:
• экологических организаций;
• организаций по защите прав потребителей;
• средств массовой информации;
• экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.
• Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:
• количество конкурентов на рынке и их агрессивность;  
• рыночная доля каждого конкурента;  
• степень монополизации;
• вероятность и возможность появления новых конкурентов,
• давление со стороны товаров-заменителей;  
• конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;
• прочие
• Научно-технические факторы:
• вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;
• степень доступности этих технологий;
• патентно-лицензионные отношения;
• прочие.

     7. Природные факторы:

• климат;
• вероятные стихийные бедствия;
• наличие природных ресурсов;
• прочие

     Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может  включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Реализация SWOT- анализа в ООО «Стрела» (г. Оренбург)

     В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта его использования было выбрано предприятие ООО «Стрела» (г. Оренбург). Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития. Резкое снижение государственного заказа в 90-е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ООО «Стрела» почти не утратило своего организационно технического потенциала и производит наукоемкую продукцию.

Первый  этап

     Для проведения SWOT-анализа на первом этапе  дадим характеристику внутренней среды предприятия (таблица 1). При этом определимся с целевой установкой анализа – исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, - это аббревиатура английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. На факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.  

     Таблица 1 - Характеристика внутренней среды  ФГУП ПО «Стрела»