Группировка сильных и слабых сторон в разрезе  функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой. Другой пример - известно, что FCA (free carrier - франко перевозчик) требует от покупателя практически максимальных расходов и рисков. Но предприятие не рассматривает этот вопрос: привыкли работать по старому.

Второй  этап

     На  втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица 2).

     Таблица 2 - Характеристика внешней среды ФГУП ПО «Стрела»

     В результате получаем наглядное представление  о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать  предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Формирование  банка данных

     Для более полной оценки конкурентоспособности  продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:

1. Изучение всей информации имеющейся в распоряжении организации и ее персонала (прежде всего бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.).
2. Приобретение каталогов конкурентов.
3. Ознакомление со специальными библиотеками.
4. Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти.
5. Получение информации от соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.
6. Просмотр правительственной и другой официальной статистики.
7. Посещение выставок и ярмарок. (Например, Оренбургская Торгово-промышленная палата и администрация Оренбургской области, ОАО Урал-Экспо в течение 2010 планирует провести 13 выставок-ярмарок. Наиболее крупные: Меновой двор - 2005, Нефть и газ – 2005, ШАРМ-2005 и т. д.).
8. Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников).
9. Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.
10. Интернет-ресурсы.

     Как уже указывалось, большинство специалистов заканчивают анализ на факторах внешней  среды, хотя фактически здесь SWOT-анализ только начинается. И это позволяет  не только оценивать, но и формировать конкурентоспособность.

Третий  этап

     Эта функция SWOT-анализ реализуется на третьем  этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются  или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Значение этого этапа очень велико, поскольку здесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы: - Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)? - Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому? - За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? - Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (таблица 3). 

      Таблица 3 - Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) ФГУП ПО «Стрела»

     Нераспределенные  позиции возможностей внешней среды  рекомендуется учитывать при выработке целей и стратегий. Нераспределенные позиции угроз внешней среды нужно рассмотреть более внимательно, так как для их нейтрализации возможно потребуется разработать какие-то стратегии минимизации рисков, либо, если эти факторы окажутся нейтральны в отношении предприятия, признать, что в матрицу SWOT- анализа они были включены ошибочно. Если останутся также нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствии влияния этих факторов на рыночное положение предприятия и, следовательно, в таблицу SWOT- анализа они были включены ошибочно. Данные SWOT-анализа, представленные в таблицах, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

Заключение

     Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа. Сильные стороны:

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.
2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).
3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.
4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

     Недостатки:

1. Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.
2. Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.
3. SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.
4. Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.
5. Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

     Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

Литература

     1. Глазов М.М. Функциональная диагностика промышленного предприятия: Учебное пособие. СПб.: РГГМУ, 2003. – 311 с.

     2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.— СПб, Питер Ком, 1998. — 896с.

     3. Муравьев А.И. Общая теория инновационных технологий. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 84 с.

     4. Симкин Л., Дибб С. "Практическое  руководство по сегментированию рынка". - СПб: Питер, 2001. - 240 с.

     5. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.